W logistyce i produkcji o przewadze coraz rzadziej decyduje „jedna wielka inwestycja”. Częściej – konsekwencja w codziennym działaniu: sposób organizacji pracy, jakość procesów, czas reakcji serwisu, a także bezpieczeństwo w newralgicznych punktach, takich jak dok przeładunkowy. To tam, pod presją czasu i przepustowości, spotykają się ludzie, sprzęt, procedury i ryzyko – a każda drobna niekonsekwencja potrafi urosnąć do realnego przestoju lub wypadku.

O tym, co naprawdę napędza operacje i dlaczego „doskonalenie operacyjne nie polega na rewolucjach, tylko musi dziać się codziennie”, rozmawiamy z Agnieszką Pieczyńską, COO Inkema Polska. To doradczyni menedżerów, doktor zarządzania i wykładowczyni akademicka (m.in. Executive MBA), a zarazem praktyczka, która po latach pracy w consultingu zdecydowała się wejść w rolę operacyjną w firmie produktowo-usługowej. W Inkema odpowiada za porządkowanie procesów, skalowanie organizacji oraz budowanie systemowego podejścia do efektywności i bezpieczeństwa – w obszarze systemów przeładunkowych, gdzie „ciągłość pracy jest walutą”, a błędy kosztują natychmiast.

W wywiadzie mówi m.in. o tym, jak wygląda nowoczesne doradztwo przedzakupowe w branży przeładunkowej, dlaczego TCO bywa ważniejsze niż cena zakupu, jak projektować rozwiązania odporne na ludzkie błędy oraz czemu brak „branżowego bagażu” może okazać się przewagą w zarządzaniu zmianą.

Agnieszka Pieczyńska to doradczyni menedżerów, doktor zarządzania, wykładowczyni akademicka (m.in. Executive MBA), blogerka i konsultantka. Prowadzi blog pieczynska.com.pl o wdrażaniu strategii, zarządzaniu procesami i ludźmi. Od ponad roku pełni funkcję dyrektor operacyjnej w Inkema Polska – firmie specjalizującej się w systemach przeładunkowych z innowacyjnymi rozwiązaniami w zakresie bezpieczeństwa. W wywiadzie odkrywa, co naprawdę napędza operacje i jaka jest rola COO w zarządzaniu zmianą w firmach produkcyjno-logistycznych.

Niezależna doradczyni a rola COO

Ilona Miziewicz-Groszczyk: Co konkretnie przekonało Panią do przejścia z roli niezależnej doradczyni i konsultantki na stanowisko COO w firmie produktowo-usługowej z branży przeładunkowej?

Agnieszka Pieczyńska: Niemal od 20 lat, pracując jako konsultant zarządzania, doradzałam zarządom w kwestii budowania i wdrażania strategii. Wcześniej sama zasiadałam w zarządach firm z różnych branż. Nie dołączyłam do zespołu, bo firma potrzebowała kolejnego specjalisty od ramp i bram przemysłowych. Tych na swoim pokładzie Inkema ma od zawsze. Dołączyłam, bo firma cały czas rośnie, a do mądrego skalowania potrzebne są kompetencje zarządcze, strategiczne i operacyjne. Ja mam w tym duże doświadczenie. Zarządzanie operacyjne to, znowu, po latach możliwość sprawdzenia się w intensywnym działaniu, które błyskawicznie pozwala na ocenę efektów. Zdecydowanie większe poczucie wpływu i sprawstwa niż w konsultingu. To dobre powody, aby spróbować.

I.M-G: Jak w praktyce wygląda podział kompetencji między Panią a zespołem inżynierów i serwisantów – gdzie kończy się Pani rola, a zaczyna ich autonomiczna decyzja techniczna?

A.P: W swojej pracy nie staram się być mądrzejsza od specjalistów, z którymi współpracuję, byłoby to karkołomne i zupełnie niepotrzebne. Oni znają się na aspektach technicznych urządzeń i infrastruktury, którą zapewniamy klientom, ja projektuję i wdrażam systemowe zmiany w procesach tak, aby nasza organizacja działała jak dobrze naoliwiona maszyna. Oczekiwania klienta – nie produkt, a sprawny proces przeładunkowy

I.M-G: Jak w Inkema wygląda dziś doradztwo przedzakupowe – na jakim etapie projektu najczęściej wchodzicie i co realnie zmienia się w specyfikacji klienta po rozmowie z Wami?

A.P: Klienci nie kupują platformy dokowej, klienci chcą mieć zapewnione sprawne, efektywnie działające i bezpieczne miejsce do przeładunku swoich towarów. Musimy potrafić zapewnić sensowne procesy w trakcie realizacji inwestycji (doradztwo w doborze urządzenia pod obecne i przyszłe potrzeby operacyjne, optymalne metody instalacji, wsparcie w zakresie dokumentacji itd.) oraz w trakcie użytkowania obiektu (instrukcje i konsultacje odnośnie do sensownego korzystania z urządzeń, ich optymalnej eksploatacji, a przede wszystkim konserwacji i napraw). Wymagający klienci – retail spożywczy jako poligon doświadczalny

I.M-G: Jak wygląda typowy proces obsługi zgłoszenia usterki?

A.P: Obsługujemy bardzo wymagających klientów. Obsługujemy m.in. obiekty największych retailerów w kraju. Sklepy i magazyny spożywcze to prawdziwy poligon dla naszych służb. W tych pierwszych kadrę stanowią w przeważającej mierze kobiety niebędące biegłymi w kwestiach technicznych. Tutaj nawet zgłoszenie usterki stanowi wyzwanie dla działu serwisu; najczęściej jest to pozbawione szczegółów stwierdzenie, że urządzenie nie działa. I nas to nie dziwi. To nasza głowa, aby potrafić zebrać potrzebne informacje i szybko zadziałać. A „szybko” w sklepie np. spożywczym musi oznaczać „bardzo szybkie szybko”. I my to potrafimy. Codzienne doskonalenie operacyjne zamiast rewolucji

I.M-G: Jakie systemowe podejście stosujecie, żeby to doskonalenie nie zostało zepchnięte na dalszy plan przez bieżące „gaszenie pożarów”?

A.P: Codziennie doskonalimy nasze procesy. Za każdym razem, gdy rozwiązujemy jakiś problem, pytam mój zespół, co musimy poprawić w systemie działania, aby się to nie powtórzyło. To jedna z podstawowych zasad w naszej pracy. Doskonalenie operacyjne nie polega na rewolucjach, ono musi dziać się codziennie. Nie stać nas na powtarzanie wciąż tych samych błędów. Poza tym uważam, że to powód do wstydu.

Brak branżowego „bagażu” jako przewaga

I.M-G: Czy fakt, że nie jest Pani z branży logistycznej, pomaga czy jest wyzwaniem we wdrażaniu strategii w Inkema?

A.P: Paradoksalnie we wprowadzaniu zmian w firmie pomaga mi fakt, że nigdy nie byłam związana z branżą budowlano-inwestycyjną. Nie znam tych działań, reguł, które są dla niej typowe, do których wszyscy się już przyzwyczaili i które, choć na pierwszy rzut oka widać, że są mało rozsądne, jednak nikt ich nie kwestionuje. Ja kwestionuję, ja się dziwię i pytam „dlaczego tak robimy” i „po co tak robimy”. A gdy nie dostaję rozsądnej odpowiedzi, to zmieniam. Bo chcę, aby właśnie rozsądek był fundamentem naszego działania. I tego się konsekwentnie trzymamy.

Partnerstwo zamiast transakcyjności

I.M-G: Jak w praktyce wygląda partnerstwo strategiczne z kluczowymi klientami?

A.P: Partnerstwo jest możliwe wtedy, gdy ustalamy wzajemnie sprawiedliwe reguły. Istotnym wymiarem partnerstwa jest, w moim pojęciu, rozsądek. Kieruję się nim zarówno w relacjach w ramach naszych zespołów, jak i we współpracy z klientami. Bardzo dbam o to, abyśmy zawsze potrafili wyjaśnić klientom nasze intencje, powody i sposoby działania. Prowadzę bardzo otwartą i prostolinijną komunikację, ale tego samego oczekuję od swoich partnerów. Traktuję ludzi fair i chcę być tak samo traktowana. Zdarza mi się trafić na biznesowych barbarzyńców, ale to są z reguły krótkie relacje.

Partnerstwo strategiczne możliwe jest jedynie wtedy, gdy sobie ufamy. To podstawa. Na tym można wypracować takie podejście, które wzajemnie buduje nasze biznesy. Zależy nam na tym, aby klienci wiedzieli, że mogą na nas polegać, że ta część ich infrastruktury, którą my dostarczamy, a potem dbamy o to, aby była sprawna, jest w dobrych rękach. Chcę, żeby wiedzieli, że za każdym razem, gdy mają awarię, gdy modernizują, gdy rozbudowują – po naszej stronie jest mnóstwo fachowej wiedzy, jak to zrobić dobrze i na rozsądnych warunkach.

Total Cost of Ownership (TCO) i rozsądny wybór zamiast najtańszego

I.M-G: Jak w rozmowach z klientem udaje się Pani przełożyć pojęcie TCO na konkretne liczby i przykłady?

A.P: Doskonalenie operacyjne to wspólny mianownik dla mojej firmy i biznesów naszych klientów. Umyślnie nie mówię o doskonałości operacyjnej. W czasach, gdy nadrzędną wartością jest zdolność do błyskawicznego adaptowania się do nowych sytuacji i kontekstów (bo te zmieniają się jak w kalejdoskopie), o doskonałości lepiej zapomnieć. Zdecydowanie uwaga zarządzających powinna kierować się na permanentne poprawianie procesów po to, aby pozwalały realizować założenia biznesowe. Operacje to narzędzia do osiągania celów – nie chodzi o to, aby były doskonałe, muszą być adekwatne. Właśnie do tego jesteśmy potrzebni naszym klientom. Mamy im zapewnić sprawność procesów przeładunkowych w ramach rozsądnych budżetów.

I tutaj pojawia się pojęcie całkowitego kosztu posiadania (TCO – Total Cost of Ownership). Koszt nie jedynie zakupu, ale także użytkowania, utrzymania, ewentualnych modernizacji czy wymiany. Są klienci, którzy nie myślą o tym, że zainstalowana rampa wprawdzie może być tania w zakupie, ale np. jej naprawy tanie już nie będą, jej modernizacje ze względu na użyte rozwiązania nie będą możliwe, a jej wymiana będzie się wiązała z koniecznością rozkucia solidnego kawałka magazynu i zajmie znacznie więcej czasu niż pierwotny montaż.

Dla naszych klientów ciągłość pracy jest walutą. Gdy infrastruktura szybko się starzeje, nie nadążając, nie wspierając zmieniających się procesów, to generuje realne straty i obniża konkurencyjność. Gdy pojawiają się usterki w przestrzeni przeładunkowej, przestoje czy obniżona efektywność natychmiast rozlewa się na cały proces. To oznacza spiętrzenia, nadgodziny, nerwy. Koszty, czasami trudne do uchwycenia, o których warto pamiętać ulegając pokusie najtańszego rozwiązania. Najtaniej i najlepiej to nadal konkurujące ze sobą strategie. Sądzę, że warto wybierać rozsądnie, czyli ważąc pomiędzy ekstremami.

Przypadek z budżetową rampą i nieodpowiednim olejem w czasie mrozów

I.M-G: Jak często spotykacie się z historiami u klientów, którzy wybrali u konkurencji tańszą alternatywę?

A.P: Mieliśmy bardzo symptomatyczny przypadek kilka tygodni temu. Serwisując całe obiekty, naprawiamy także znajdujące się tam urządzenia konkurencyjnych firm. Nasz serwis został wezwany do naprawy rampy hydraulicznej nie naszej produkcji. Produkt ewidentnie budżetowy. Na dworze silny mróz. Urządzenie odmawia współpracy. Przyczyna: gęstniejący olej w układzie hydraulicznym. Dlaczego? Bo olej też był budżetowy, niedostosowany do mogących pojawić się temperatur. Rozwiązaniem jest jedynie całkowita wymiana oleju. Nie muszę dodawać, z jakim czasem naprawy i kosztem musiało się to wiązać.

Bezpieczeństwo – ponad 40% wypadków z winy człowieka

I.M-G: Jakie dane wewnętrzne lub branżowe statystyki najbardziej Panią niepokoją, jeśli chodzi o wypadki w strefach przeładunkowych?

A.P: Ogromnie istotnym elementem, na który, na szczęście, coraz więcej decydentów zwraca uwagę, jest bezpieczeństwo w doku. Magazynu, póki co, nie da się w pełni zaprogramować; jest presja czasu, ludzie z różnym nastawieniem i kompetencjami, zmęczenie. Jak pokazują dane, ponad 40% wypadków w miejscach pracy dzieje się z winy pracownika. Mając tę świadomość, zarządzający powinni tak projektować przestrzeń operacyjną i procesy, aby w jak największym stopniu eliminować możliwość ludzkich błędów. Przestrzeń przeładunkowa to miejsce, w którym dochodzi do wielu wypadków: kierowca ciężarówki błędnie odczyta komunikat i zbyt wcześnie odjedzie, wchodzenie w przestrzeń dokowania w trakcie operacji, pomijanie zabezpieczeń, w następstwie których dochodzi do uderzenia człowieka przez np. bramę automatyczną, i wiele innych.

„Innowacje ułatwiające życie klientowi tworzą liderów” – Paweł Schmidt

I.M-G: Wasze innowacyjne rozwiązania znacząco poprawiają bezpieczeństwo w doku, to czyni Was liderem branżowym. Na czym dokładnie polega zastosowanie blokady kół – co sprawiło, że właśnie ten produkt otrzymał nagrody za innowacyjność?

A.P: Potrafimy tak zaprojektować nasze rozwiązania, aby wymuszały proces jako zależne od siebie, bezpieczne sekwencje. Wykorzystujemy bramy wyposażone w nowoczesne systemy zabezpieczeń przed uderzeniem i przytrzaśnięciem, rampy z odpowiednimi barierami i ochroną np. ludzkich stóp, a to wszystko sprzężone z sygnalizacją świetlną, która połączona jest m.in. z blokadą kół ciężarówki. Blokady to nasze najnowsze rozwiązanie, za którego innowacyjność otrzymaliśmy już kilka nagród. Zbudowane tak, aby skutecznie unieruchomić koło w pełni załadowanej ciężarówki. Moc blokady to ponad 17 t na każdą oś napędową pojazdu, jest jedną z najwyższych w tej klasie urządzeń. Skutecznie uniemożliwia odjechanie ciężarówki bez wyraźnego zwolnienia pojazdu przez operatora magazynowego.

Trendy w logistyce przeładunkowej

I.M-G: Jakie największe zmiany w podejściu do bezpieczeństwa i efektywności przeładunku widzi Pani w branży w perspektywie najbliższych 3–5 lat?

A.P: Po pierwsze, odnośnie do bezpieczeństwa, to jestem przekonana, że czas na podejście systemowe, a nie punktowe. Dziś wiele firm wciąż opiera się na pojedynczych zabezpieczeniach i procedurach. Coraz częściej standardem będzie logika interlocków – czyli takie powiązanie rampy, bramy, sygnalizacji i zabezpieczenia pojazdu, żeby nie dało się „przejść na skróty”. Sądzę, że bezpieczeństwo będzie coraz częściej mierzone i rozliczane w kategoriach biznesowych wskaźników operacyjnych.

Po drugie, dane i serwis prewencyjny zaczną realnie wpływać na ciągłość pracy doków. Wiele obiektów jest już „pod presją przepustowości” – liczy się każda minuta postoju. Dlatego będziemy widzieć więcej czujników, zdalnej diagnostyki i prostych modeli predykcyjnych: nie po to, żeby mieć „smart” dla samego hasła, tylko żeby wcześniej wychwycić zużycie elementów, spadek parametrów, błędy użytkowania. W praktyce oznacza to mniej awarii w krytycznych godzinach, szybsze decyzje serwisowe i lepsze planowanie przeglądów.

Po trzecie, mocno urośnie znaczenie retrofitów w strefie dokowej. Wiele centrów ma infrastrukturę, która mechanicznie jest jeszcze sprawna, ale nie odpowiada dzisiejszym wymaganiom BHP, audytów i ciągłości pracy. Zamiast wymiany całych stanowisk firmy będą modernizować infrastrukturę i doposażać istniejące doki w rozwiązania, które redukują ryzyko i skracają przestoje.

Co naprawdę napędza operacje – skuteczność i efektywność

I.M-G: Co daje Pani największą satysfakcję po roku intensywnej pracy jako dyrektor operacyjna w Inkema?

A.P: Przyszłam do firmy po to, aby przygotować ją na dalszy rozwój i usprawnić sposób dotychczasowego działania. Zmiany to nie jest to, co ludzie lubią najbardziej. To naturalne, że wolimy funkcjonować według własnych, utartych schematów. Gdy ktoś próbuje je zmieniać, pojawia się opór. Nas to nie ominęło. Wiem, bo obserwowałam to z różnych perspektyw, jako menedżer  i jako konsultant, że w organizacji nic się nie uda, jeśli nie potrafisz przekonać ludzi do sensu podejmowanych działań, jeśli nie potrafisz się z nimi dogadać.

My znaleźliśmy wspólny cel, uspójniliśmy sposób patrzenia na przyszłość naszej organizacji, doszliśmy do porozumienia w kwestii najważniejszych wartości i zasad, według których chcemy działać. Dziś mogę śmiało powiedzieć, że stanowimy bardzo mocny zespół, który ma wizję swojego biznesu. Wprowadziliśmy szereg usprawnień, nowych reguł i procedur – to wszystko realnie wspiera budowanie naszej reputacji i spotyka się z uznaniem po stronie klientów.

W efekcie, przy wzroście obrotów, co w serwisie wiąże się nieodłącznie ze wzrostem liczby interwencji, poprawiliśmy skuteczność i efektywność. To nie było łatwe i jesteśmy z tego dumni. Mam wiele pomysłów na dalsze doskonalenie. Wciąż widzę wiele obszarów, w których możemy lepiej, szybciej, skuteczniej. I to mnie napędza, bo wiem, że z tym zespołem możemy nieustannie podnosić standard obsługi naszych klientów. A to jest naszym priorytetem.

Work-life balance

I.M-G: Co robi COO po godzinach?

A.P: Moje obecne życie to czas dzielony pomiędzy Warszawę, gdzie mieszkam, gdy jestem w firmie, Szczecinianką; tu się urodziłam. Od dwóch lat mieszkam na północ od miasta, tuż przy granicy z Niemcami. W zasadzie dalej od Warszawy już chyba się nie da. I to jest mój work-life balance. Intensywne życie w Warszawie, gdzie napędzają mnie ludzie, wielkie miasto i jego energia, a dla odmiany spokój domu na odludziu, zanurzonego pośród przepięknej natury.

Tutaj przesiaduję na tarasie, spaceruję nad brzegiem wody w towarzystwie moich ukochanych chartów. No a gdy robi się zupełnie ciepło, to wtedy motocykl. Uwielbiam to absolutnie. Wycieczki bliższe i dalekie podróże. Takie, jak ta w ubiegłym roku, po austriackich Alpach. W tym roku chcemy zobaczyć Alpy z innej strony. Już planujemy urlop w Szwajcarii i we Włoszech. Oczywiście na motocyklu.

I.M-G: Dziękuję za inspirującą rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Ilona Miziewicz-Groszczyk

Ilona Miziewicz-Groszczyk
redaktor naczelna „Logistyka360”
– współpraca merytoryczna, reklama
e-mail: ilona@logistyka360.pl
tel: 539 039 900