„Zeszły rok był zdecydowanie najtrudniejszy. Do tej pory nigdy nie mieliśmy takiego spadku sprzedaży” – głos Andrzeja, prezesa zarządu dużej firmy produkcyjnej, nie pozostawiał wątpliwości – „Sytuacja jest poważna. Zamiast zysku – tak jak zawsze – mamy dużą stratę. Taka sytuacja nie wydarzyła się od ponad 10 lat. Potrzebujemy nowej strategii – twardy stanowczy głos Andrzeja nie pozostawiał wątpliwości – „i najlepiej będzie, jeśli opracujemy ją i zaczniemy wdrażać najszybciej jak się da”.

Czy Andrzejowi uda się w ciągu miesiąca wypracować nową strategię i rozpocząć jej szybkie wdrożenie? Jak myślisz, od czego zależeć będzie jego sukces lub porażka? O czym pomyślałeś w pierwszej chwili? Zapisz to na kartce i posłuchaj, co się dalej wydarzyło. Na koniec wspólnie wyciągniemy wnioski.

Pierwsze spotkanie

Na pierwsze spotkanie wszyscy przyszli rozentuzjazmowani. Każdy z nich wyobrażał sobie, jak będą wyglądać praca nad strategią i jaki będzie jej wynik. Jednak te wyobrażenia były bardzo różne.

Spotkanie rozpoczął Marek, dyrektor finansowy: „Znacie sytuację. Widać, gdzie mamy największe spadki sprzedaży. Musimy dokładnie przeanalizować dane. Musimy upewnić się, że mamy dane z rynku i że one są wiarygodne. Jeśli oprzemy nasze działania na wiarygodnych danych i ich głębokiej analizie, jest szansa, że wyjdziemy z tego kryzysu. A jeśli znowu będziemy bazować na «wydaje mi się albo jestem pewien, że», to znowu skończymy jak zawsze – z wizją, która jest piękną narracją, ale nie sprawdza się w rzeczywistości. Ruszajmy do pracy. Jakie mamy dane, a jakie musimy pozyskać?”

„Hola, Hola” – odezwał się Paweł, kierownik produkcji – „W zeszłym roku już to robiliśmy. Po trzech miesiącach pracy mieliśmy 20 rozbudowanych arkuszy danych i żadnych wniosków. Brak działań z naszej strony doprowadził do tego, co mamy”.

Widać, jak Marek robi się czerwony. Od wybuchu złości dzieliło go bardzo niewiele. Arek, dyrektor sprzedaży, czuł, że atmosfera robi się gęsta – „Każda dobra strategia oparta jest na potrzebach klientów. Jeśli ich nie rozumiemy, jesteśmy zgubieni. Zacznijmy dawać klientom to, czego potrzebują, a nie próbować wcisnąć im, to co nam się najbardziej opłaca. Może w końcu zaczniemy produkować to, czego oni chcą. Musimy być bardziej elastyczni i reagować na potrzeby”.

„Jeśli będziemy totalnie elastyczni, to będzie totalnie nierentowni” – krótko zareagował dyrektor produkcji – „ciągłe przezbrajanie maszyn jest kosztowne. Zaspokoimy każdą zachciankę klientów i zbankrutujemy w ciągu roku”.

„Nie każdą” – dyrektor sprzedaży był gotów do walki.

Z dobrej atmosfery i entuzjazmu niewiele zostało

Ta opowieść może trwać dalej – wiecie, jak to się może skończyć. W ciągu godziny z dobrej atmosfery i entuzjazmu niewiele pozostało. Co się wydarzyło? Czy przywrócenie dobrej atmosfery i entuzjazmu ma znaczenie, a jeśli tak, to jakie? Co warto, by zrobił Andrzej?

Wszyscy spojrzeli na niego. Wstał i bez wahania zaczął: „Strategia wymaga odważnych decyzji. Bez twardych decyzji dotyczących priorytetów, inwestycji i rezygnacji z części asortymentu ugrzęźniemy w kompromisach. Powiem wam, co powinniśmy zrobić …”

Pozostali członkowie zarządu już jednak nie słuchali. Wiedzieli, co będzie dalej. Andrzej ma już jakiś pomysł i będzie twardo forsował swoje podejście. Jeśli ktoś zdecyduje się kwestionować to, co powiedział, Andrzej wykorzysta cały swój intelekt nie po to, by przekonać rozmówcę, lecz by go pokonać. Chyba że usłyszy coś, co mu się podoba – wtedy ogłosi, że właśnie o tym myślał i że to jego pomysł.

Wróćmy do naszego pytania z początku: „Co powinien zrobić Andrzej, by w ciągu miesiąca wypracować nową strategię i rozpocząć jej szybkie wdrożenie?”

Jeśli Twoja odpowiedź brzmiała: „sprawnie i szybko prowadzić pracę, by nie zagrzebać się w jałowe dyskusje”, to masz rację. Jeśli pomyślałeś, że warto, by Andrzej skorzystał z uznanej i sprawdzonej metodyki pracy nad strategią, to również się nie mylisz – na pewno przyspieszy i uporządkuje to pracę. Jeśli pomyślałeś, że trzeba zadbać o zaangażowanie wszystkich uczestników – brawo, jesteś na dobrym tropie.

O tym, czy nowa strategia powstanie w ciągu miesiąca, jaka będzie jej jakość i czy jej wdrożenie się powiedzie, zdecyduje poziom zaangażowania uczestników prac. Jeśli oni stracą zaangażowanie i chęć kontrybuowania do powstającego rozwiązania, efekty takich prac będą marne, a ich wdrożenie niemożliwe. Jeśli natomiast Andrzej będzie potrafił utrzymać i wzmacniać zaangażowania każdego z członków zespołu, to nie tylko wszyscy skorzystają z siły pracy grupowej przy tworzeniu nowych rozwiązań, ale także będzie miał zespół, który będzie wierzył w nową strategię i chciał ją wdrożyć.

Przyjrzyjmy się każdemu z członków zespołu:

To, co jest silną stroną Andrzeja – stanowczość w działaniu i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji – może w tym przypadku być też jego znaczącą słabością. Jeśli skorzysta on ze swojego naturalnego sposób działania – raczej dominującego i forsującego lidera – jest duże ryzyko, że dla pozostałych członków zarządu i dyrektorów będzie to kolejny cykl spotkań typu „Andrzej ma zawsze rację i najlepiej popierać jego pomysły”. Kto brał udział w takich zebraniach, ręka do góry.

Marek, dyrektor finansowy, to bardzo analityczny umysł. Dla niegotworzenie strategii to proces decyzyjny, który musi być oparty na faktach i danych – inaczej jesteśmy w sferze fantazji. Marek ma wysoką potrzebę kontroli tego procesu i eliminacji ryzyka. Będzie zwracał uwagę na szczegóły i denerwował się, jeśli proces będzie bazował na opiniach, a nie faktach.

Paweł, kierownik produkcji, chce zadbać o to, by proces strategiczny był sprawny i prowadził do konkretnych wniosków, które da się wdrożyć. Trudno mu pracować w taki sposób, jaki proponuje Marek. Być może dla Pawła najlepszych sposobem pracy byłoby oparcie strategii na czymś, co jest realnie możliwe w firmie, i dbanie o to, by pomysły były realizowane. To, że dla każdego klienta będziemy uruchamiać indywidualną produkcję, jest dla niego science fiction, a gdy słyszy to kolejny raz, zaczyna się irytować i niecierpliwić.

Arek od wielu lat dba o relacji z klientami – w końcu taka jest najważniejsza rola dyrektora sprzedaży. Dla niego jedyny sposób tworzenia strategii to koncentracja na potrzebach klientów. „Jeśli nie mamy strategii, która ich  stawia w centrum, to żyjemy w świecie halucynacji, a to na pewno skończy się porażką. Przecież to jest tak proste – albo dbamy o klientów,  albo koniec z nami” – chciałby wykrzyczeć Arek.

Adrianna, dyrektorka HR, do tej pory nie zabrała głosu. Wśród stanowczych i pragnących sukcesów „samców” trudno jej się przebić. A bardzo chciałaby powiedzieć o swojej perspektywie – „Strategia odniesie sukces tylko wtedy, gdy zostanie zrozumiana, zaakceptowana i przyjęta przez kluczowych pracowników w organizacji. Nawet najlepsza strategia upada, jeśli nie ma właścicieli, ambasadorów i realnego zaangażowania menedżerów liniowych”.

Co może pomóc Andrzejowi?

Po pierwsze, lepsze zrozumienie, jaki jest, i w związku z tym lepsze zrozumienie, jakie są jego silne strony, a gdzie może wpaść w pułapkę. Andrzeju, korzystaj ze swoich silnych stron i jednocześnie bądź uważny, by nie wpaść w pułapkę, którą zastawia na Ciebie Twój naturalny styl działania.

Gdzie jest największa pułapka stylu Andrzeja? Psychologowie w swoich badaniach pokazali, że osoby o wysokim poziomie dominacji mają tendencję do przyspieszania i skracania procesu decyzyjnego, jednocześnie może się u nich pojawiać „tunelowe widzenie”, którego objawem będzie koncentrowanie się na kilku kluczowych wskaźnikach lub działaniach i szybka próba poprawienia tych wskaźników przy ograniczonej zdolności do zobaczenia „szerszego horyzontu” i wpływu, jaki wywołają zmiany. Jednocześnie ludzie o stylu dominującym mogą łatwo „zgubić” inne osoby w trakcie pracy.

Andrzejowi pomoże głębokie zrozumienie, że celem prac strategicznych jest nie tylko opracowanie dobrej strategii, ale także takie poprowadzenie prac, by osiągnąć wysoki poziom zaangażowania członków zespołu i ich chęć realizacji wypracowanej strategii. Bez tego „Nowa Strategia” pozostanie w sferze marzeń.

Gdy w Akademii Relacji Biznesowych pracujemy z top managerami i przyglądamy się narzędziom i metodom budowy strategii firmy i sprzedaży, to odpowiadamy sobie nie tylko na pytanie, na ile dane narzędzie nadaje się do budowy strategii w danej sytuacji i w danej firmie, ale także na ile jest ono angażujące, ciekawe i akceptowalne dla zespołu managerów.

Jednocześnie pracujemy nad tym, by managerowie umieli pracować z zespołem w taki sposób, by wzbudzać, utrzymywać i rozwijać zaangażowanie zespołu. Przyglądamy się i ćwiczymy narzędziaoraz metody pracy, które sprawiają, że praca jest angażująca, a jej wyniki nie tylko są bardzo dobre i akceptowalne dla wszystkich, ale także angażujące i zachęcające do wdrożenia.

O tym, czy są uniwersalne metody utrzymania i zaangażowania zespół, w jaki sposób działają i jak możemy je wykorzystać przeczytacie w kolejnym odcinku. Tymczasem trzymajcie kciuki za Andrzeja.

A jeśli w Waszym gronie jest ktoś taki, być może warto podsunąć mu pomysł, by warsztat strategiczny prowadził ktoś, kto nie tylko doskonale zna narzędzia budowy strategii i umie je stosować w praktyce, ale jest też doskonałym moderatorem i psychologiem, którego pomoże zadbać o potrzeby każdego z uczestników.

autor: Piotr Płóciennik – socjolog. Doświadczony konsultant w obszarze relacji z klientami. CEO Salesberry. Współzałożyciel Akademii Relacji Biznesowych. Od 15 lat pomaga zarządom i właścicielom firm tworzyć i wdrażać skuteczne strategie sprzedaży oparte na dobrych relacjach z klientami i działaniu z klasą.

artykuł ukazał się w czasopiśmie Business Impact Review nr 1/2026