Grupa Kapitałowa Arteria od 20 lat projektuje customer experience dla największych marek w Polsce. Wielokanałowa obsługa klienta, automatyzacja, AI, personalizacja to codzienność kilku tysięcy pracowników w kilkunastu lokalizacjach w całej Polsce. Jednak firma, która zawodowo dba o doświadczenia klientów, doskonale rozumie, że równie starannie musi projektować doświadczenia swoich zespołów. Bo employee experience i customer experience to dwie strony tego samego medalu, a jedno nie działa bez drugiego.

Rozwój zawodowy to nowa waluta pracodawców

– Rozwój zawodowy stał się kluczowym oczekiwaniem pracowników. Wysokość wynagrodzenia nadal jest bardzo ważna, ale akcent przesunął się w stronę możliwości nabywania nowych kompetencji w ramach reskillingu i upskillingu. Pracownicy chcą się uczyć, awansować i elastycznie zmieniać ścieżki kariery. Dla organizacji oznacza to konieczność budowania kultury quiet hiring, czyli inwestowania w talenty, które już są w firmie. W Grupie Kapitałowej Arteria wierzymy, że rozwój pracowniczy to nie benefit, ale fundament. Gdy ludzie się nie uczą, organizacja stoi w miejscu. Dlatego traktujemy ścieżki kariery jako realną obietnicę, a nie slogan w ogłoszeniu rekrutacyjnym – mówi Magdalena Karasińska, People & Culture Manager w Grupie Kapitałowej Arteria.

Grupa Kapitałowa Arteria realizuje to podejście konsekwentnie od dwudziestu lat. 92 proc. menedżerów w organizacji pochodzi z rekrutacji wewnętrznych. Działają programy Mentor i Ambasador, które pozwalają doświadczonym pracownikom rozwijać się w nowych rolach – jako opiekunowie onboardingu lub eksperci dzielący się wiedzą produktową. W 2025 roku firma uruchomiła partnerstwo z ICAN Institute, dając kadrze zarządzającej dostęp do platformy rozwojowej i prenumeraty „MIT Sloan Management Review Polska”.

Kluczowe jest też to, że rozwój w Grupie Kapitałowej Arteria nie kończy się na pojedynczych szkoleniach. Formy stacjonarne – warsztaty, on-the-job training – łączą się z elastycznymi formatami zdalnymi: e-learningiem, mikrolearningiem i webinarami. Co kwartał odbywają się sesje wymiany doświadczeń, podczas których pracownicy analizują studia przypadków i dzielą się sprawdzonymi praktykami.

Jasno zdefiniowane ścieżki kariery uwzględniają staż, wyniki i realizację konkretnych programów rozwojowych. Pracownik wie, jakie kroki musi podjąć, by awansować i widzi, że to realna perspektywa. Programy Ready to Lead dla początkujących liderów oraz Strategiczny Lider dla doświadczonej kadry pokazują, że firma inwestuje w przywództwo na każdym etapie.

Kultura organizacyjna: element procesów zarządczych, a nie martwy dokument

Kultura organizacyjna to obecnie jeden z najważniejszych elementów budowania odporności organizacji na zewnętrzne zawirowania, czy to gospodarcze, czy wręcz geopolityczne. I nie chodzi o deklaratywne wartości firmy, ale o rzeczywiste codzienne decyzje, sposób komunikacji czy reakcje na kryzys. Employer branding przestał być narzędziem budowania wizerunku – stał się filozofią zarządzania firmą i ludźmi. Employee Value Proposition musi być autentyczne i widoczne w codziennym działaniu organizacji, nie tylko w materiałach rekrutacyjnych.

– W branży HR mówi się, że culture eats strategy for breakfast. My patrzymy na to inaczej: kultura nie jest przeciwnikiem strategii, ale jedynym sposobem na jej realizację. Strategia i kultura powinny „jeść śniadanie” przy tym samym stole. Dlatego przez dwie dekady budowaliśmy kulturę organizacyjną jako nośnik naszej strategii biznesowej.

Opiera się ona na zaufaniu, partnerstwie i odpowiedzialności – wartościach, które przekładają się na konkretne praktyki: transparentną komunikację, kulturę feedbacku i autonomię zespołów. Świadomie odeszliśmy od hierarchicznych struktur na rzecz modelu, w którym konsultanci mają wpływ na kształtowanie procesów obsługowych – deklaruje Magdalena Karasińska, People & Culture Manager w Grupie Kapitałowej Arteria.

To podejście wymaga innego niż hierarchiczny stylu przywództwa. Programy rozwojowe Ready to Lead i Strategiczny Lider kładą nacisk na inteligencję emocjonalną, empatię i umiejętność zarządzania w niepewności – kompetencje, które według prognoz w 2026 roku staną się kluczowe dla każdego menedżera. Lider w tym modelu to nie kontroler, ale empatyczny łącznik – ktoś, kto wspiera równowagę, dba o dobrostan zespołu i buduje przestrzeń do otwartej rozmowy. Jest to tym bardziej istotne, że według badania „Globalny Barometr Talentów 2025”, ponad połowa pracowników w Polsce (53 proc.) doświadcza wysokiego poziomu stresu każdego dnia.

Emocje w employer brandingu

Badania pokazują też jasno, że pracownicy chcą nie tylko zarabiać, ale też czuć sens i przynależność. Wyniki Workmonitor Pulse 2025 dowodzą, że polscy pracownicy są gotowi na kompromisy w obszarze wynagrodzenia, jeśli w zamian otrzymują lepszą atmosferę i wyższą jakość codziennego życia zawodowego. Emocje w pracy przestały być tematem tabu, a stały się jedną z walut retencji pracowników, zaś autentyczność przekazu pracodawcy jest dziś weryfikowana w kilka sekund przez obecnych i potencjalnych pracowników.

Grupa Kapitałowa Arteria znalazła własny sposób na budowanie emocjonalnej więzi z zespołem. Projekt „Arteria × Muzyka” wynika z obecności w grupie spółki Note the Note – organizatora największych wydarzeń muzycznych w Polsce. Dzięki temu pracownicy mają dostęp do koncertów, a wydarzenia kulturalne stają się przestrzenią integracji. Z wewnętrznych badań grupy wynika, że to ważny benefit dla zespołu, budujący w ludziach dumę z bycia częścią czegoś większego.

Bezpośrednim odzwierciedleniem tej filozofii było jubileuszowe wydarzenie z okazji 20-lecia Grupy Kapitałowej Arteria, którego główną atrakcją był koncert „House of Beata”. Beata Kozidrak zaprezentowała swoje największe hity w nowych aranżacjach przygotowanych przez zespół KAMP!, reaktywowany specjalnie na potrzeby tego widowiska.

– Wybór koncertu „House of Beata” nie był przypadkowy. Chcieliśmy pokazać naszym partnerom i pracownikom, jak wiele wspólnego mają muzyka i biznes: w obu kluczowa jest świeżość spojrzenia, która pozwala na nowo interpretować to, co dobrze znamy, oraz harmonia między człowiekiem a narzędziem. Zależało nam też na zbudowaniu emocjonalnego połączenia z marką Arteria. Z relacji naszych gości wiem, że udało nam się osiągnąć oba te cele – zapewnia Katarzyna Piskorska, Dyrektor Sprzedaży w Arteria S.A. i CEO Pionu Arteria Customer Experience.

Human + tech – AI jako digital ally

– Każda nowa technologia budzi emocje – nie zawsze pozytywne. W kontekście AI jest podobnie, bo wielu pracowników odczuwa niepokój i zakłada, że maszyna przejmie ich zadania. W Grupie Kapitałowej Arteria traktujemy nowe technologie – zwłaszcza sztuczną inteligencję – jako digital ally, cyfrowego sojusznika. Zaprojektowaliśmy procesy operacyjne w taki sposób, aby AI pomagał zespołom w ich codziennych zadaniach, przejmując to, co powtarzalne i łatwe do automatyzacji – przekonuje Bolesław Gidziński, Partner ds. Rozwoju Biznesu i Technologii w Grupie Kapitałowej Arteria.

Ze względu na obszar działania spółek Grupy, filozofia „human + tech” jest wpisana w DNA działalności. Firma wdraża voiceboty, chatboty i automatyzację, ale zawsze w takim modelu, w którym technologia przejmuje powtarzające się czynności, a człowiek zajmuje się tym, co wymaga empatii i decyzyjności. Ten sam model przeniesiono na rozwój pracowników – szkolenia ICAN obejmują praktyczne ćwiczenia z wykorzystania AI w codziennej pracy. Przekaz jest jasny: ucz się z technologią, nie przeciw niej.

W praktyce takie podejście zmienia nie tylko sposób pracy, ale też doświadczenie pracownika. AI przestaje być abstrakcyjną technologią, a staje się elementem codziennego workflow – narzędziem, które skraca czas reakcji, porządkuje informacje i pozwala skupić się na zadaniach o realnej wartości. To istotna różnica: zamiast presji zastępowalności pojawia się poczucie wsparcia i rozwoju kompetencji. W tym sensie filozofia „human + tech” jest świadomym projektowaniem employee experience, w którym technologia wzmacnia sprawczość pracowników, a nie ją odbiera.

Employee experience i customer experience – dwie strony jednego medalu

– Trendy w HR 2025 – rozwój, kultura organizacyjna, emocje i technologia z ludzką twarzą – w potwierdzają kierunek, który obraliśmy wiele lat temu. Budujemy organizację opartą na relacjach, kompetencjach i odpowiedzialności. Dwadzieścia lat działalności pokazuje, że autentyczność w komunikacji z pracownikiem rodzi się z konsekwencji w działaniu i jest efektem decyzji podejmowanych każdego dnia  – podsumowuje Magdalena Krasińska, People & Culture Manager w Grupie Kapitałowej Arteria.

Z perspektywy Grupy Kapitałowej Arteria employee experience i customer experience są ze sobą nierozerwalnie związane. Te same zasady, które decydują o jakości relacji z klientami – spójność, zaufanie, uważność na emocje i realna wartość – budują również doświadczenie pracowników. Najlepszym dowodem tej spójności jest fakt, że aż 95 proc. zespołu L&D tworzą osoby wyłonione wewnętrznie. Ludzie, którzy sami przeszli ścieżkę rozwoju w organizacji, dziś projektują doświadczenia rozwojowe dla innych. To dynamiczny krąg wiedzy i odpowiedzialności, który pokazuje, że employee experience zaprojektowane z taką samą starannością jak customer experience po prostu działa.

Wchodząc w trzecią dekadę działalności, Grupa Kapitałowa Arteria nie redefiniuje swoich fundamentów, ale je wzmacnia. Perspektywa na 2026 rok to dalsze budowanie dojrzałego partnerstwa z pracownikami, rozwój autonomicznych zespołów i konsekwentne łączenie technologii z empatią i kompetencjami. Doświadczenie ostatnich 20 lat pokazuje jasno: rozwój ludzi, autentyczne emocje i świadome wykorzystanie technologii nie są chwilowymi trendami, lecz podstawą odpornej organizacji, gotowej na zmiany i wyzwania przyszłości.

źródło: Arteria