Karolina Gawarzewska: W ostatnich latach pojęcie odporności organizacji pojawia się niemal w każdej dyskusji o biznesie. Dla jednych oznacza zdolność przetrwania kryzysu, dla innych – umiejętność szybkiego reagowania na zmiany. Z perspektywy DSR, firmy od lat współpracującej z przemysłem, czym dziś jest naprawdę odporna organizacja?

Piotr Rojek: Trafną metaforą jest gumowa piłka. Spada z dużej wysokości, pod wpływem uderzenia chwilowo się odkształca, ale niemal natychmiast wraca do swojego pierwotnego kształtu. W biznesie prawdziwa odporność, czyli rezyliencja, idzie jednak o krok dalej. To zdolność do odbicia się na poziom wyższy niż przed kryzysem. Z perspektywy fizyki wydaje się to niemożliwe, natomiast w gospodarce obserwujemy takie zjawiska bardzo często. Firmy naprawdę odporne nie tylko absorbują uderzenie i wracają do stabilności po rynkowych turbulencjach. Potrafią wykorzystać kryzys jako impuls do zmian, wyciągać wnioski i budować przewagę na przyszłość.

K.G.: Czyli odporność nie polega wyłącznie na obronie przed zmianą, ale na wykorzystaniu jej jako szansy?

P.R.: Dokładnie tak. Wśród klientów korzystających z rozwiązań DSR 4FACTORY najbardziej imponują mi organizacje, które mają wpisane w swoją strategię nieustanne poszukiwanie nowych możliwości rozwoju. W takich firmach głód innowacji staje się elementem kultury organizacyjnej. To właśnie ciągłe poszukiwanie usprawnień bardzo często tworzy najsilniejszą tarczę ochronną wtedy, gdy na rynku pojawiają się tzw. czarne łabędzie – zdarzenia, których nikt wcześniej nie przewidział.

K.G.: W debacie o odporności organizacji często mówi się o technologii, danych czy sztucznej inteligencji. Pan natomiast coraz częściej podkreśla rolę przywództwa. Co dziś naprawdę decyduje o odporności przedsiębiorstwa?

P.R.: W strategii DSR zwinność jest jednym z najważniejszych kierunków rozwoju. To właśnie ona w dużej mierze determinuje odporność organizacji na zmiany, a zwinność wynika przede wszystkim z jakości zarządzania i przywództwa. W momentach gwałtownych zmian funkcja lidera zdecydowanie zyskuje na znaczeniu kosztem funkcji czysto administracyjnego zarządzania. Oczywiście przygotowanie organizacji na chaos jest procesem bardzo złożonym. Nie da się go zaplanować jak klasycznego projektu. Gotowość do wykorzystania nagłych zmian jest wypadkową technologii, strategii i danych, ale znaczenie każdego z tych elementów stale się zmienia. Patrząc na projekty realizowane w przedsiębiorstwach produkcyjnych, nie mam jednak żadnych wątpliwości, że to właśnie czynnik ludzki pozostaje kluczowy dla powodzenia każdej transformacji.

K.G.: Skoro mówimy o przywództwie, trudno nie zapytać o samą rolę prezesa. W ostatnich latach firmy technologiczne funkcjonują w zupełnie nowej rzeczywistości – tempo zmian jest ogromne, a oczekiwania klientów rosną. Jak z tej perspektywy zmieniła się Pana rola?

P.R.: Doświadczam tej ewolucji bardzo osobiście, równolegle z rozwojem DSR. Moja rola przeszła drogę od klasycznego założyciela i akcjonariusza do prezesa zarządu, którego jedną z najważniejszych odpowiedzialności stało się budowanie strategicznych relacji z partnerami i interesariuszami. Równocześnie obserwuję wyraźną zmianę po stronie klientów. Po pandemii zarządy firm produkcyjnych znacznie dokładniej analizują planowany zwrot z inwestycji. Coraz większe znaczenie ma również profesjonalna ocena ryzyka oraz korzystanie ze sprawdzonych metod zarządzania projektami IT i AI. Rola prezesa firmy technologicznej coraz bardziej przypomina rolę doradcy biznesowego. Nasze badania pokazują, że w świecie ogromnego szumu informacyjnego menedżerowie ponownie szukają ludzi z praktycznym doświadczeniem. Zdecydowanie bardziej ufają osobom, które mają za sobą realne wdrożenia niż medialnym prognozom czy odpowiedziom generowanym przez chatboty.

K.G.: To oznacza, że prowadzenie firmy technologicznej nie polega już wyłącznie na rozwijaniu produktów?

P.R.: Zdecydowanie nie. Największym wyzwaniem jest dziś funkcjonowanie na styku kilku światów jednocześnie – technologii, produkcji i doradztwa biznesowego. Umiejętność połączenia tych kompetencji w jedną, spójną wartość dla klienta jest jednocześnie naszym największym wyzwaniem i największą przewagą. W pewnym sensie odzwierciedla to sama nazwa DSR. Litera „S” oznacza synergię, uzupełnioną przez „D” jak dynamizm i „R” jak rezultaty.

K.G.: Technologia rozwija się dziś szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Jednocześnie firmy produkcyjne oczekują przede wszystkim stabilności i przewidywalnych efektów wdrożeń. Jak podejmować decyzje w tak dynamicznym otoczeniu?

P.R.: To jedno z największych wyzwań. Szum medialny wokół nowych technologii rozwija się znacznie szybciej niż liczba rzeczywistych wdrożeń. Co więcej, informacje bardzo często pochodzą od osób, które koncentrują się przede wszystkim na wizjach rozwoju rynku technologicznego, a nie na praktycznych doświadczeniach z fabryk. Nasi klienci oczywiście śledzą wszystkie nowości. Robimy to wspólnie. Analizujemy je, a najbardziej obiecujące rozwiązania testujemy w ramach projektów Proof of Concept. Najważniejsze jest jednak to, że decyzje podejmujemy wspólnie. Połączenie doświadczenia zespołu klienta z wiedzą ekspertów DSR daje zdecydowanie największe szanse na powodzenie całego projektu.

K.G.: DSR od lat specjalizuje się we współpracy z przemysłem. W tej branży większe znaczenie ma doskonała znajomość technologii czy głębokie zrozumienie procesów produkcyjnych?

P.R.: W naszym modelu nie musimy dokonywać takiego wyboru. To właśnie jest jedna z największych przewag DSR 4FACTORY. Ponad połowę naszego zespołu stanowią osoby, które wcześniej przez wiele lat pracowały w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Doskonale rozumiemy oba światy. Kiedy wdrożenie prowadzi doświadczony planista produkcji, który jednocześnie świetnie zna rozwiązania informatyczne DSR 4FACTORY, powstaje synergia przynosząca realne efekty biznesowe. To właśnie wtedy znacząco rośnie prawdopodobieństwo skokowej poprawy efektywności całej fabryki.

K.G.: Wspomniał Pan wcześniej, że odporność organizacji nie jest możliwa bez odpowiedniego zarządzania i świadomego podejmowania decyzji. To prowadzi nas do kolejnego elementu – danych. Czy firma produkcyjna może skutecznie reagować na zmiany, jeśli nie ma pełnej wiedzy o tym, co dzieje się na produkcji?

P.R.: Jako absolwent uczelni technicznej, a dopiero później studiów biznesowych, bardzo często wracam do klasycznej zasady: trudno zarządzać czymś, czego się nie mierzy. Bez rzetelnych danych i rzeczywistego obrazu procesów odporność organizacji pozostaje jedynie życzeniem. Dane są dziś fundamentem świadomego zarządzania. Dopiero mając pełny obraz sytuacji, można podejmować trafne decyzje i budować przewagę konkurencyjną.

K.G.: Wiele firm utożsamia cyfryzację przede wszystkim z automatyzacją. Tymczasem z Pana wypowiedzi wynika, że pierwszym krokiem jest zrozumienie procesów.

P.R.: To są dwa odrębne, choć bardzo silnie powiązane ze sobą obszary. Świadomość operacyjną budują przede wszystkim twarde dane pochodzące z procesów i pomiarów. Automatyzacja powinna być kolejnym etapem. Wdrażamy ją dopiero wtedy, gdy organizacja dokładnie wie, co chce usprawnić i dlaczego właśnie ten obszar przyniesie największą wartość biznesową. Samo wdrażanie technologii nie jest celem. Najważniejsze jest zdefiniowanie, co w konkretnej organizacji rzeczywiście oznacza słowo „warto”. Właśnie w tym najczęściej wspieramy przedsiębiorstwa.

K.G.: To oznacza również konieczność pracy na jednej wersji danych. Tymczasem w wielu organizacjach produkcja, sprzedaż, finanse czy zarząd nadal posługują się różnymi informacjami.

P.R.: Niestety, nadal spotykamy się z takimi sytuacjami. Zaskakuje mnie, jak wygodny potrafi być dla niektórych uczestników organizacji ten mechanizm wzajemnego utwierdzania się we własnej wersji rzeczywistości. Niedawno odwiedziłem przedsiębiorstwo osiągające przychody liczone w setkach milionów złotych. Dyrektor produkcji przekonywał mnie, że firma na bieżąco wykorzystuje system ERP do zarządzania produkcją. Kiedy poprosiłem o pokazanie przykładowego zlecenia nowszego niż sprzed pięciu lat, pojawił się poważny problem. Takie sytuacje pokazują, że nie mówimy wyłącznie o technologii. To przede wszystkim problem zarządzania i kultury organizacyjnej. Dopóki organizacja nie uporządkuje tego obszaru, trudno mówić o skutecznych wdrożeniach IT czy AI, a czasem nawet o długofalowym bezpieczeństwie firmy.

K.G.: Produkcja funkcjonuje obecnie w warunkach ogromnej zmienności. Opóźnienia dostaw, nagłe zamówienia, problemy z dostępnością materiałów czy awarie stały się codziennością. Jaką rolę odgrywa dziś planowanie produkcji?

P.R.: Moment, w którym zmienność przechodzi w prawdziwy chaos i organizacja traci punkt odniesienia, jest ostatecznym sprawdzianem jej odporności. Właśnie wtedy systemy IT oraz rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji przechodzą swój najważniejszy egzamin. Ich zadaniem nie jest jedynie prezentowanie danych, ale dostarczenie liderom możliwie najlepszych rekomendacji, które pozwolą podejmować szybkie i trafne decyzje.

K.G.: Coraz częściej mówi się, że przewagę konkurencyjną buduje dziś nie sam plan, lecz szybkość reakcji na jego zmianę.

P.R.: Zdecydowanie tak. Pracujemy z przedsiębiorstwami, w których w trakcie jednej zmiany produkcyjnej harmonogram jest korygowany nawet kilka razy. W takich warunkach tradycyjnie rozumiany, sztywny plan po prostu przestaje mieć rację bytu. Wielu naszych klientów funkcjonuje właśnie w takim środowisku. Są dumni ze swojej gotowości do działania w warunkach niepewności – można powiedzieć, że osiągnęli wysoki poziom chaos readiness. Dla części z nich elastyczność nie jest koniecznością, ale świadomie budowaną strategią rynkową. To bardzo charakterystyczne dla polskich przedsiębiorców podejście: „jeżeli nie my, to kto?”. I właśnie takie strategie również wspieramy rozwiązaniami DSR 4FACTORY.

K.G.: Sztuczna inteligencja stała się dziś jednym z najczęściej odmienianych przez wszystkie przypadki tematów. Z Pana perspektywy – jak wygląda jej rzeczywiste wykorzystanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych?

P.R.: Zamiast podążać za modą na AI, zdecydowanie lepiej jest odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki konkretny problem ma ona rozwiązać. Nasze doświadczenia pokazują, że największą wartość w przemyśle przynoszą dziś rozwiązania wspierające rekomendowanie zmian w procesach produkcyjnych. Mogą one sugerować między innymi zmianę parametrów pracy maszyn w celu poprawy wybranych wskaźników efektywności, przede wszystkim OEE. To są zastosowania, które przekładają się na bardzo konkretne wyniki biznesowe.

K.G.: W których obszarach produkcji potencjał AI jest dziś największy?

P.R.: To zależy od dojrzałości organizacji, jakości danych oraz gotowości do ponoszenia odpowiedzialności za zakładany zwrot z inwestycji. Jeżeli spojrzymy na rozwiązania o największej liczbie sprawdzonych wdrożeń, zdecydowanie wyróżnia się predykcja awarii. Paradoksalnie wiele takich projektów działało z powodzeniem jeszcze zanim zaczęto określać je mianem sztucznej inteligencji. Z kolei planowanie produkcji znajduje się obecnie na etapie poszukiwania odważnych organizacji gotowych przecierać nowe szlaki. Właśnie z takimi klientami prowadzimy dziś najbardziej innowacyjne projekty. Interesujące wdrożenia obserwujemy również poza samą produkcją. Dobrym przykładem są rozwiązania wspierające procesy zakupowe, takie jak Champion.AI naszego partnera QAD/Redzone.

K.G.: W debacie o AI często pojawia się pytanie, czy sztuczna inteligencja ma zastąpić człowieka. Jak Pan na to patrzy?

P.R.: W produkcji zdecydowanie bliższa jest mi perspektywa współpracy niż zastępowania ludzi. Zakres wykorzystania AI zależy oczywiście od branży i miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw. Widzimy coraz więcej przykładów automatyzacji również poza samą produkcją, jednak tam, gdzie mówimy o procesach produkcyjnych, sztuczna inteligencja przede wszystkim wspiera podejmowanie decyzji. Najpierw rekomenduje możliwe działania, później buduje zaufanie użytkowników do swoich sugestii. To proces, który wymaga czasu. Nie chodzi o zastępowanie ludzi, lecz o podejmowanie lepszych decyzji dzięki wykorzystaniu danych.

K.G.: W rozmowach o cyfryzacji najwięcej uwagi poświęca się technologiom. Tymczasem z doświadczeń wielu firm wynika, że prawdziwe trudności zaczynają się znacznie wcześniej – na poziomie organizacji i ludzi. Co w praktyce okazuje się większym wyzwaniem: wdrożenie technologii czy zmiana sposobu pracy?

P.R.: Zdecydowanie większym wyzwaniem są ludzie i zarządzanie zmianą. Technologia jest dziś dostępna. Znacznie trudniej jest sprawić, aby organizacja rzeczywiście zaczęła z niej korzystać i zaufała nowym rozwiązaniom. Dlatego ogromną wartość mają sprawdzone metody prowadzenia projektów transformacyjnych. Pozwalają ograniczać ryzyko i znacząco zwiększają prawdopodobieństwo powodzenia całego przedsięwzięcia.

K.G.: Czy przedsiębiorstwa odpowiednio wcześnie angażują pracowników produkcyjnych w proces wdrażania nowych rozwiązań?

P.R.: Sam moment zaangażowania zwykle nie jest największym problemem. Znacznie częściej wyzwaniem okazuje się sposób prowadzenia całego procesu. Mam na myśli przede wszystkim komunikację – moment, w którym organizacja zaczyna mówić o planowanej zmianie, sposób wyjaśniania jej celu oraz budowania przekonania, że nowe rozwiązanie rzeczywiście będzie wsparciem dla pracowników. To właśnie tutaj menedżerowie mają dziś najwięcej pracy do wykonania.

K.G.: Jeszcze kilka lat temu mówiło się, że przewagą polskich firm produkcyjnych są przede wszystkim niższe koszty pracy. Dziś coraz częściej pojawiają się pojęcia efektywności, elastyczności i jakości zarządzania. Czy rzeczywiście obserwuje Pan taką zmianę?

P.R.: Zdecydowanie. Liczba liderów efektywności produkcyjnej w Polsce rośnie bardzo szybko. Znam wiele zakładów produkcyjnych, których wskaźniki efektywności budzą uznanie, a czasem nawet zazdrość innych fabryk należących do tych samych międzynarodowych grup. Dobrym przykładem są wyróżnienia przyznawane przez McKinsey w ramach programu Global Lighthouse Network. Wśród światowych liderów transformacji cyfrowej znajdują się również zakłady działające w Polsce. Coraz częściej obserwujemy także odwrotny kierunek przepływu kompetencji. To polscy menedżerowie wyjeżdżają dziś za granicę, aby wspierać restrukturyzację i rozwój fabryk w innych krajach. To pokazuje, że naszą przewagą są już nie tylko koszty pracy, które nadal pozostają konkurencyjne, ale przede wszystkim kompetencje i doświadczenie.

K.G.: W jaki sposób cyfryzacja pomaga przedsiębiorstwom utrzymywać rentowność w warunkach rosnących kosztów prowadzenia działalności?

P.R.: Przede wszystkim pozwala znacznie lepiej wykorzystywać już posiadane zasoby. Nasi klienci produkują więcej bez konieczności proporcjonalnego zwiększania zasobów, a jednocześnie mają pełną świadomość kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dotyczy to również kosztów braków czy strat produkcyjnych, które dzięki rozwiązaniom takim jak Smart Advisor 4FACTORY można skutecznie ograniczać. Można więc powiedzieć, że działamy równocześnie w dwóch kierunkach – pomagamy przedsiębiorstwom ograniczać koszty i jednocześnie zwiększać ich możliwości produkcyjne.

K.G.: Na zakończenie chciałabym spojrzeć nieco dalej. Jak będzie wyglądała odporna firma produkcyjna za pięć czy dziesięć lat? Czy rzeczywiście zmierzamy w kierunku przedsiębiorstw autonomicznych, predykcyjnych i opartych na danych?

P.R.: W dużej mierze ta przyszłość już się dzieje. Firmy, które uporządkowały swoje procesy i konsekwentnie dbają o jakość danych, funkcjonują dziś na zupełnie innym poziomie dojrzałości. Wdrożenie systemów klasy APS sprawia, że skuteczniej konkurują na rynku i mogą koncentrować się na kolejnych etapach rozwoju, zamiast nieustannie rozwiązywać bieżące problemy. Naturalnym krokiem jest wykorzystanie AI 4FACTORY jako rozwinięcia systemów planowania i harmonogramowania. To właśnie wtedy organizacja zaczyna w pełni wykorzystywać potencjał danych, które sama gromadzi. Jestem przekonany, że zarządzanie będzie coraz bardziej predykcyjne. Rola człowieka nie zniknie, ale będzie koncentrowała się przede wszystkim na sytuacjach niestandardowych oraz podejmowaniu decyzji strategicznych.

K.G.: W takim razie pozostaje jeszcze jedno pytanie. Jaką rolę DSR chce odegrać w budowaniu nowoczesnego, odpornego przemysłu?

P.R.: Naszą ambicją jest wspieranie przedsiębiorstw produkcyjnych w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki wykorzystaniu technologii IT i sztucznej inteligencji. Od początku rozwijamy własne kompetencje badawczo-rozwojowe oraz konsekwentnie inwestujemy w rozwiązania odpowiadające na realne potrzeby przemysłu. Łączymy własne doświadczenia z najlepszymi praktykami wdrożeniowymi, aby dostarczać przedsiębiorstwom narzędzia, które przynoszą wymierne efekty biznesowe. Naszym celem jest umacnianie pozycji lidera rozwiązań IT i AI dla przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce. To właśnie stanowi fundament misji DSR.