W świecie produkcji, gdzie presja kosztowa, regulacyjna i technologiczna stale rośnie, trwała przewaga konkurencyjna nie wynika z jednego przełomowego rozwiązania, lecz z konsekwentnie realizowanej strategii. KAJ Packaging udowadnia, że możliwe jest równoczesne łączenie efektywności operacyjnej, innowacji technologicznych oraz odpowiedzialności środowiskowej i społecznej. O tym, jak budować organizację odporną na zmiany i jednocześnie atrakcyjną dla pracowników, z prezesem firmy Andrzejem Janowskim rozmawia Karolina Gawarzewska, redaktor naczelna „Business Impact Review”.
K.G.: KAJ Packaging niedawno otrzymało wyróżnienie Business Center Club. To moment satysfakcji czy raczej punkt wyjścia do kolejnych działań?
A.J.: Zdecydowanie postrzegamy to jako początek kolejnego etapu. Oczywiście nagroda daje satysfakcję i jest ważnym sygnałem z rynku, ale dla nas ma ona przede wszystkim znaczenie potwierdzające kierunek, który obraliśmy. KAJ Packing jest dziś postrzegany nie tylko jako firma skuteczna biznesowo, lecz także jako organizacja odpowiedzialna społecznie i środowiskowo. Świadomie łączymy rozwój technologiczny z podejściem ESG i traktujemy to jako element naszej długoterminowej strategii, a nie działanie wizerunkowe. To wyróżnienie pokazuje, że ten sposób myślenia jest zauważany, ale jednocześnie zobowiązuje nas do dalszego rozwoju w sposób konsekwentny, odpowiedzialny i przemyślany.
K.G.: W takim razie co w ostatnich latach najbardziej ukształtowało dzisiejszą pozycję firmy?
A.J.: Z perspektywy czasu można wskazać kilka decyzji, które miały charakter przełomowy. Pierwsza to wejście do Grupy Wentworth w 2008 r. – to był moment, który zapewnił nam stabilność kapitałową i możliwość przyspieszenia rozwoju. Druga to wdrożenie lean management od 2013 r. To nie była tylko zmiana narzędzi, ale także sposobu myślenia o organizacji – większa dyscyplina operacyjna, lepsze zarządzanie procesami, większa odporność na zakłócenia. Trzecim elementem była konsekwencja w inwestowaniu, zarówno w nowe produkty, jakość, jak i efektywność środowiskową. Przykładem są opakowania farmaceutyczne, projekt Light Family czy rozwój KAJTECH, czyli naszego zaplecza technologicznego i automatyzacyjnego. To wszystko razem zbudowało fundament dzisiejszej organizacji.
K.G.: Właśnie ta spójność wydaje się dziś kluczowa, zwłaszcza w branży, która jest pod silną presją kosztową i regulacyjną. Mam wrażenie, że przewaga konkurencyjna nie wynika już z jednego elementu.
A.J.: To prawda. Dziś przewaga to efekt połączenia wielu kompetencji. W naszym przypadku to jakość, elastyczność projektowa, rozwój technologiczny i realne działania w obszarze zrównoważonego rozwoju. Mamy silną pozycję w segmencie opakowań kosmetycznych i farmaceutycznych, rozwijamy własne R&D i KAJTECH, co daje nam dużą niezależność technologiczną. Jednocześnie inwestujemy w lżejsze, niskoemisyjne rozwiązania i materiały PCR. Co ważne, to wszystko przekłada się na skalę – eksport stanowi ok. 77% naszej produkcji, działamy w 43 krajach na sześciu kontynentach. To pokazuje, że ta przewaga ma realny wymiar rynkowy.
K.G.: To ciekawe, bo z jednej strony mówimy o technologii i procesach, a z drugiej – o kulturze organizacyjnej. Jak Pan łączy te dwa światy?
A.J.: W naszym podejściu one nie są rozdzielne. Technologia jest narzędziem, ale to ludzie decydują o jej efektywnym wykorzystaniu. Dlatego nasz model zarządzania opiera się na odpowiedzialności, konsekwencji i ciągłym doskonaleniu. Lean management i analiza danych są bardzo ważne, ale równie istotne są bezpieczeństwo pracy, komunikacja i rozwój zespołu. Staramy się budować organizację uczącą się, w której ludzie rozumieją cele i mają realny wpływ na ich realizację.
K.G.: Czyli to nie jest model oparty na kontroli, tylko bardziej na świadomym zarządzaniu i zaangażowaniu?
A.J.: Ten model można sprowadzić do kilku elementów. Po pierwsze, ciągłe doskonalenie, które jest wpisane w DNA organizacji. Po drugie, odpowiedzialność za wynik i jakość, czyli jasne oczekiwania i konsekwencja w ich realizacji. Po trzecie, rozwój oparty na analizie danych, a nie wyłącznie na intuicji. Po czwarte, szacunek do ludzi i środowiska. Działamy w regionie silnie związanym z naturą, co dodatkowo kształtuje nasze podejście. Bardzo ważna jest również transparentność zasad, bezpieczeństwo pracy i regularna komunikacja, zarówno wewnętrzna, jak i z partnerami biznesowymi.
K.G.: Wprowadzili Państwo testowo czterodniowy tydzień pracy. To rozwiązanie rzadko spotykane w firmach produkcyjnych.
A.J.: Dlatego podchodzimy do tego w sposób bardzo uporządkowany i odpowiedzialny. Od 2025 r. testujemy czterodniowy tydzień pracy jako element wspierający dobrostan pracowników, ale również jako narzędzie organizacyjne. W 2026 r. przystąpiliśmy do pilotażowego programu „Skrócony czas pracy – to się dzieje!”, realizowanego przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Traktujemy to jako eksperyment, który musi być oceniony na podstawie danych, a nie opinii.
K.G.: Co było główną motywacją – potrzeby pracowników czy decyzja strategiczna?
A.J.: To było połączenie obu tych elementów. Z jednej strony widzimy rosnące znaczenie work-life balance, regeneracji i ograniczania stresu, który dziś jest bardzo silnie obecny w życiu zawodowym. Z drugiej strony traktujemy to jako świadomą decyzję zarządczą – element budowania nowoczesnej organizacji oraz przewagi konkurencyjnej na rynku pracy. To również sposób przygotowania się na zmieniające się oczekiwania kolejnych pokoleń pracowników.
K.G.: Czy widzą już Państwo wpływ tej zmiany na efektywność?
A.J.: Program wciąż trwa, więc pełna ocena będzie możliwa dopiero po jego zakończeniu i analizie danych. Natomiast już dziś możemy powiedzieć, że pierwsze sygnały są bardzo obiecujące. Zarówno pracownicy, jak i zarząd pozytywnie oceniają pierwsze efekty. Kluczowe było dla nas sprawdzenie, czy można utrzymać efektywność i jakość przy krótszym czasie pracy. Wszystko wskazuje na to, że jest to możliwe przy odpowiedniej organizacji procesów.
K.G.: To prowadzi do szerszego pytania o zarządzanie zespołem. Jak w praktyce budują Państwo zaangażowanie?
A.J.: Przede wszystkim poprzez konkretne działania, a nie deklaracje. Mamy jasno określone zasady premiowania i awansu, inwestujemy w rozwój kompetencji, prowadzimy regularną komunikację i badania satysfakcji. Bardzo ważny jest dialog z pracownikami oraz polityka równouprawnienia. Jednym z kluczowych elementów jest kaizen – narzędzie wywodzące się z lean management, które daje każdemu pracownikowi możliwość wpływu na funkcjonowanie organizacji. Budujemy zaangażowanie poprzez poczucie sprawiedliwości, bezpieczeństwa i realnego wpływu.
K.G.: A największe wyzwanie?
A.J.: Połączenie wysokiej efektywności operacyjnej z oczekiwaniami pracowników dotyczącymi rozwoju i jakości życia. To jedno z kluczowych wyzwań współczesnych organizacji produkcyjnych.
K.G.: Patrząc szerzej – branża opakowań przechodzi dziś wyraźną transformację.
A.J.: Tak, kierunek zmian jest bardzo jednoznaczny. Coraz większe znaczenie mają rozwiązania lżejsze, bardziej zrównoważone i zgodne z regulacjami, takimi jak PPWR. Klienci oczekują produktów o mniejszym wpływie na środowisko, a jednocześnie wysokiej jakości. Widzimy rosnącą rolę materiałów PCR, projektowania pod recykling i energooszczędności procesów.
K.G.: I rozumiem, że to również zmienia sposób zarządzania produkcją?
A.J.: Zdecydowanie. Przykładem jest projekt Light Family, który pozwolił nam skrócić cykl produkcyjny średnio o 25%, zmniejszyć energochłonność i zwiększyć efektywność. To pokazuje, że zarządzanie produkcją coraz bardziej opiera się na analizie danych, projektowaniu procesu i inżynierii, a nie tylko na nadzorze operacyjnym.
K.G.: Na koniec chciałabym wrócić do perspektywy lidera. Jaką najważniejszą lekcję wyniósł Pan z prowadzenia firmy?
A.J.: Najważniejsza lekcja jest taka, że sama wizja nie wystarczy. Zbyt często liderzy przeceniają dynamikę wzrostu, a nie doceniają znaczenia systemów, procesów i jakości zarządzania. Kluczowe jest znalezienie równowagi między wizją a analizą. Rozwój firmy musi opierać się na konkretnych fundamentach – mierzeniu efektów, analizie marżowości, planowaniu zwrotu z inwestycji, dobrze zaprojektowanych procesach i wzmacnianiu zespołu. Do tego dochodzi konsekwencja w realizacji oraz budowanie organizacji odpornej na trudne czasy. To jest podejście, które w długim okresie naprawdę działa.
K.G.: A gdyby miał Pan wskazać jedną zasadę, która najlepiej oddaje filozofię zarządzania?
A.J.: Najtrafniej można to ująć tak: rozwijać firmę konsekwentnie, odpowiedzialnie i w oparciu o ciągłe doskonalenie. To podejście spina wszystkie nasze działania – od lean management, przez inwestycje technologiczne, po ESG, bezpieczeństwo pracy i rozwój produktów. Dzięki temu organizacja nie opiera się na pojedynczych decyzjach czy krótkoterminowych sukcesach, ale na powtarzalności dobrze zaprojektowanych procesów i świadomych wyborów. Trwała firma nie powstaje z jednego dobrego roku, lecz z konsekwentnie podejmowanych, dobrych decyzji.
Andrzej Janowski – założyciel (2003 rok), prezes i dyrektor generalny KAJ sp. z o.o. w Działdowie – dynamicznie rozwijającej się firmy specjalizującej się w produkcji innowacyjnych opakowań dla branży kosmetycznej i farmaceutycznej. KAJ wyróżnia się wytwarzaniem opakowań o pojemności do 200 ml w technologiach IBM, ISBM i In oraz jest jednym z nielicznych producentów plastikowych kulek na świecie. Firma jest także jednym z największych producentów opakowań typu roll-on w Unii Europejskiej. Pod marką KAJ TECH prowadzi automatyzację procesów produkcyjnych oraz całych linii produkcyjnych.
W latach 2012–2015, na zaproszenie partnera biznesowego Waltera Kuskowskiego, ówczesnego prezesa zarządu i głównego udziałowca SUWARY S.A, właściciela grupy Wentworth , Andrzej Janowski pełnił funkcję wiceprezesa i dyrektora generalnego SUWARY TECH sp. z o.o. Był odpowiedzialny za budowę nowoczesnej fabryki w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej w Ksawerowie, która powstała jako inwestycja typu greenfield, obejmująca zakład produkcyjny oraz magazyn wysokiego składowania.
Obecnie jest to główna siedziba produkcyjna SUWARY S.A. Andrzej Janowski jest aktywnym członkiem wielu organizacji branżowych, takich jak Konfederacja Lewiatan (członek Rady GOZ oraz Rady ds. Zielonej Transformacji), Polski Związek Przemysłu Kosmetycznego oraz Polski Związek Przetwórców Tworzyw Sztucznych. Pełni także funkcję prezesa Prestige Club MBA Olsztyn i jest członkiem Loży Olsztyńskiej Business Centre Club. Na swoim koncie posiada trzy patenty dotyczące opakowań kosmetycznych i farmaceutycznych. Jego wykształcenie obejmuje szerokie spektrum dziedzin – od elektroniki i automatyki, przez marketing i reklamę, po dyplom Master of Business Administration (MBA) zdobyty na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim w Olsztynie.
opracowanie: Karolina Gawarzewska