Dopamina od lat funkcjonuje w powszechnej świadomości jako „hormon szczęścia”. Tymczasem z perspektywy neuronauki to określenie bardziej zaciemnia obraz, niż go wyjaśnia. Czym właściwie jest dopamina i dlaczego jej rola ma dziś tak ogromne znaczenie dla świata biznesu?

Ewa Hartman: Przede wszystkim warto uporządkować podstawowe pojęcia. Dopamina nie jest hormonem szczęścia. To neuroprzekaźnik, czyli substancja odpowiedzialna za komunikację pomiędzy komórkami nerwowymi. Jej zadaniem nie jest sprawienie, abyśmy byli szczęśliwi, lecz uruchamianie mechanizmów odpowiedzialnych za motywację, dążenie do celu, przewidywanie nagrody i podejmowanie działania.

To bardzo istotna różnica. Gdyby dopamina odpowiadała wyłącznie za szczęście, trudno byłoby wyjaśnić jej rolę w uzależnieniach. Osoby uzależnione również doświadczają gwałtownych wyrzutów dopaminy, ale przecież trudno mówić o trwałym poczuciu szczęścia. Mówimy raczej o nieustannej pogoni za kolejną nagrodą.

Z punktu widzenia biznesu dopamina jest więc mechanizmem, który odpowiada za to, czy człowiek uzna dany cel za wart wysiłku. To ona sprawia, że podejmujemy wyzwania, rozwijamy kompetencje, uczymy się i konsekwentnie realizujemy ambitne projekty.

W swojej pracy często mówi Pani o dwóch obliczach dopaminy. Czy właśnie tutaj zaczynają się największe wyzwania współczesnych organizacji?

Ewa Hartman: Zdecydowanie tak. Z jednej strony mamy dopaminę, która wspiera długoterminowe cele. To ona pozwala nam wytrwać w wysiłku, mimo że efekty pojawią się dopiero za kilka miesięcy czy nawet lat. Bez niej nie byłoby rozwoju nauki, przedsiębiorczości ani innowacji.

Z drugiej strony funkcjonuje mechanizm, który umownie nazywam „szybką dopaminą”. Nie jest to termin medyczny, ale dobrze oddaje charakter współczesnych bodźców. Mówimy o natychmiastowych nagrodach: mediach społecznościowych, zakupach online, krótkich filmach, nieustannych powiadomieniach czy cyfrowej rozrywce. Problem polega na tym, że nasz mózg bardzo szybko uczy się wybierać drogę wymagającą najmniejszego wysiłku. Jeżeli może otrzymać nagrodę natychmiast, zaczyna preferować właśnie taki sposób działania. A biznes opiera się przecież na czymś dokładnie odwrotnym – na cierpliwości, systematyczności i odroczonej gratyfikacji. Największym konkurentem biznesu nie jest dziś inna firma. Jest nim łatwa dopamina.

Największym konkurentem biznesu nie jest dziś inna firma. Jest nim łatwa dopamina.

Czy to oznacza, że współczesne organizacje próbują motywować ludzi mechanizmami, które coraz słabiej działają?

E.H.: Myślę, że właśnie z tym się dziś mierzymy. Przez lata organizacje budowały systemy motywacyjne oparte głównie na nagrodach za osiągnięty wynik. To było skuteczne, ponieważ ludzie byli gotowi długo pracować na efekt końcowy. Dzisiaj rzeczywistość wygląda inaczej. Każdego dnia otrzymujemy setki sygnałów, że nagroda może pojawić się natychmiast. Nasz mózg jest dosłownie trenowany w przekonaniu, że wysiłek nie jest konieczny. W konsekwencji coraz częściej słyszymy od pracowników: „Po co mam się aż tak angażować?”. Nie dlatego, że są mniej ambitni. Po prostu funkcjonują w świecie, który codziennie uczy ich zupełnie innego modelu zachowania.

Wspomniała Pani kiedyś o niezwykle ciekawym mechanizmie – predykcji mózgu. To pojęcie wydaje się kluczowe dla zrozumienia motywacji.

E.H.: Nasz mózg przez cały czas wykonuje bardzo prostą kalkulację: czy wydatek energetyczny będzie się opłacał? To pytanie pada nieświadomie przy każdej decyzji – od napisania trudnego raportu po rozpoczęcie wielomiesięcznego projektu. Jeżeli mózg uzna, że korzyść jest niewystarczająca albo zbyt odległa, motywacja spada. Nie chodzi wyłącznie o pieniądze. Korzyścią może być poczucie wpływu, rozwój kompetencji, autonomia, uznanie czy możliwość realizacji ważnych dla nas wartości. Dlatego nie istnieje uniwersalny system motywacyjny. To, co dla jednej osoby będzie ogromną nagrodą, dla innej może nie mieć żadnego znaczenia.

A jednak większość organizacji nadal koncentruje się przede wszystkim na nagradzaniu efektu końcowego.

E.H.: I nie twierdzę, że należy z tego zrezygnować. Wynik pozostaje niezwykle ważny. Problem polega na tym, że zapominamy o czymś równie istotnym – o samym wysiłku.

Jeżeli pracownik przez wiele miesięcy konsekwentnie rozwija kompetencje, uczy się, eksperymentuje i angażuje, ale z różnych powodów nie osiąga oczekiwanego rezultatu, jego mózg zapamiętuje przede wszystkim jedno: wysiłek się nie opłacił. To bardzo niebezpieczny mechanizm.

Moim zdaniem przyszłość zarządzania będzie polegała na tym, że organizacje nauczą się doceniać nie tylko wynik, lecz także jakość drogi prowadzącej do tego wyniku. Biznes przez lata nauczył się nagradzać wyniki. Przyszłość należy do organizacji, które nauczą się nagradzać wysiłek.

Biznes przez lata nauczył się nagradzać wyniki. Przyszłość należy do organizacji, które nauczą się nagradzać wysiłek.

To wymaga jednak całkowitej zmiany sposobu myślenia o motywacji.

E.H.: Tak, ponieważ przez lata przyzwyczailiśmy się do przekonania, że wystarczy odpowiednio wysoka premia albo atrakcyjny benefit. Tymczasem mózg bardzo szybko adaptuje się do nagród. To, co początkowo wydaje się wyjątkowe, po pewnym czasie staje się nowym standardem.

Jeżeli jedynym motywatorem są bodźce zewnętrzne, organizacja wpada w pułapkę nieustannego podnoszenia poprzeczki. A przecież nie da się bez końca zwiększać premii, awansów czy spektakularnych wyróżnień. Dlatego coraz ważniejsze staje się budowanie motywacji opartej na poczuciu sensu, rozwoju i realnego wpływu. To znacznie trwalsze fundamenty niż chwilowa ekscytacja kolejną nagrodą.

Czy właśnie dlatego tak wielu najlepszych specjalistów i menedżerów doświadcza dziś wypalenia zawodowego?

E.H.: Myślę, że bardzo często tak. Szczególnie dobrze widać to w sprzedaży. Najlepsi handlowcy otrzymują coraz wyższe premie, prestiżowe nagrody, zaproszenia na ekskluzywne wydarzenia czy zagraniczne wyjazdy.

To działa. Ale tylko przez pewien czas.

Mózg niezwykle szybko uznaje taki poziom gratyfikacji za nową normę. Wtedy pojawia się pytanie: „Co jeszcze dostanę, żeby znowu podjąć taki wysiłek?”. Organizacja w pewnym momencie przestaje być w stanie odpowiadać na rosnące oczekiwania i właśnie wtedy bardzo często zaczyna się wypalenie.

Wspomniała Pani o wartościach jako fundamencie trwałej motywacji. W biznesie bardzo często mówimy jednak o wartościach organizacyjnych, które pozostają jedynie deklaracją na stronie internetowej. Co tak naprawdę odróżnia wartości od motywatorów?

E.H.: To bardzo ważne rozróżnienie, bo te pojęcia często są używane zamiennie, a oznaczają coś zupełnie innego. Motywator odpowiada na pytanie: co sprawia, że chce mi się działać właśnie teraz? Może nim być wyższe wynagrodzenie, awans, większa autonomia, możliwość pracy zdalnej czy prestiż stanowiska. To wszystko jest ważne, ale ma charakter zmienny.

Wartości natomiast dotyczą czegoś znacznie większego niż my sami. Lekarza może prowadzić dobro pacjenta, architekta – odpowiedzialność za bezpieczeństwo ludzi korzystających z budynku, przedsiębiorcę – przekonanie, że jego firma realnie zmienia życie klientów. Wartości nadają sens wysiłkowi i właśnie dlatego są znacznie trwalszym źródłem motywacji.

Organizacje często popełniają błąd, próbując motywować ludzi wyłącznie poprzez czynniki zewnętrzne. Tymczasem długofalowe zaangażowanie rodzi się wtedy, gdy człowiek rozumie, dlaczego jego praca ma znaczenie. Pieniądze motywują. Sens sprawia, że chce się zostać na dłużej.

Pieniądze motywują. Sens sprawia, że chce się zostać na dłużej.

Czy właśnie dlatego tak często słyszymy dziś pytanie: „Po co właściwie to robię?”.

E.H.: Dokładnie tak. To jedno z najważniejszych pytań, jakie zadaje sobie człowiek na różnych etapach życia zawodowego. Jeżeli odpowiedź brzmi wyłącznie: „dla pieniędzy”, ryzyko wypalenia znacząco rośnie. Oczywiście nie chcę powiedzieć, że pieniądze nie są ważne. Pracujemy również po to, żeby dobrze zarabiać i zapewnić sobie bezpieczeństwo. To jest naturalne.

Problem pojawia się wtedy, gdy jest to jedyny fundament motywacji. Mózg bardzo szybko przyzwyczaja się do każdej nagrody. To, co dziś wydaje się spektakularnym sukcesem, za kilka miesięcy stanie się codziennością. Potrzeba będzie kolejnego bodźca, kolejnego awansu, kolejnej premii.

Dlatego tak często wracam do koncepcji meaning and mattering opisanej przez Martina Seligmana. Człowiek potrzebuje poczucia, że jego praca ma znaczenie i że sam jest wartościowy dla organizacji. Jeżeli tych dwóch elementów brakuje, nawet najbardziej atrakcyjne systemy premiowe nie będą skuteczne w długiej perspektywie.

Co w takim razie może zrobić lider, który chce budować zdrową motywację w swoim zespole? Od czego powinien zacząć?

E.H.: Paradoksalnie od bardzo prostych rzeczy. Pierwsza z nich to spójność. Ludzie niezwykle szybko dostrzegają rozdźwięk między deklaracjami a codziennymi decyzjami. Jeżeli organizacja mówi o szacunku, rozwoju czy współpracy, a w praktyce nagradza wyłącznie bezwzględną rywalizację, zaufanie bardzo szybko znika.

Liderzy często szukają nowych narzędzi motywacyjnych, a tymczasem największą siłę ma konsekwencja. Jeżeli mówisz ludziom, że coś jest ważne, pokaż to własnym zachowaniem. To właśnie buduje wiarygodność.

Drugim elementem jest stworzenie środowiska, w którym rozwój staje się codziennym doświadczeniem. Dopamina bardzo silnie reaguje na postęp. Kiedy widzimy, że uczymy się nowych rzeczy, zdobywamy kompetencje i stajemy się coraz lepsi w tym, co robimy, nasz mózg wzmacnia motywację do dalszego działania. Dlatego kultura uczenia się jest dziś jedną z najcenniejszych inwestycji organizacji.

W tym kontekście ogromnego znaczenia nabiera również sposób udzielania informacji zwrotnej.

E.H.: Zdecydowanie. Bardzo często słyszymy komunikaty typu: „Jesteś świetnym handlowcem”, „Jesteś urodzonym liderem” albo „Świetnie sobie poradziłeś”. To miłe, ale z punktu widzenia mózgu niewiele wnosi.

Znacznie skuteczniejszy jest feedback odnoszący się do konkretnych zachowań. Zamiast powiedzieć: „Jesteś świetnym sprzedawcą”, warto powiedzieć: „Potrafisz bardzo szybko budować relacje z klientami, konsekwentnie planujesz swój dzień i nie rezygnujesz z aktywności nawet wtedy, gdy pojawiają się trudności”. To zasadnicza różnica. Człowiek rozumie wtedy, co doprowadziło go do sukcesu i jakie zachowania warto powtarzać. W ten sposób wzmacniamy przekonanie, że rozwój jest wynikiem świadomego działania, a nie wyłącznie talentu.

Rozmawiamy o motywacji w czasie, w którym sztuczna inteligencja zmienia sposób naszej pracy praktycznie z miesiąca na miesiąc. Czy AI jeszcze bardziej nasila zjawisko pogoni za nowością?

E.H.: Myślę, że tak. Żyjemy w świecie ogromnej liczby bodźców i będzie ich tylko więcej. Dlatego jedną z najważniejszych kompetencji przyszłości stanie się umiejętność świadomego wytrzymywania dyskomfortu.

Coraz trudniej jest nam wytrzymać chwilę nudy, ciszy czy oczekiwania. Wystarczy kilkanaście sekund i automatycznie sięgamy po telefon. To wydaje się drobiazgiem, ale właśnie w ten sposób każdego dnia wzmacniamy nawyk natychmiastowej gratyfikacji. Jeżeli chcemy budować odporność psychiczną, musimy świadomie ćwiczyć coś przeciwnego. Uczyć się cierpliwości, wychodzić poza własne bańki informacyjne, poznawać ludzi o innych doświadczeniach i poglądach. To rozwija mózg znacznie skuteczniej niż nieustanne poszukiwanie kolejnych bodźców. Przyszłość należy do liderów, którzy nauczą ludzi wytrzymywać dyskomfort, a nie tylko osiągać wyniki.

Gdyby miała Pani wskazać trzy działania, które zarządy mogłyby wdrożyć już dziś, aby skuteczniej budować zaangażowanie pracowników, co znalazłoby się na tej liście?

E.H.: Po pierwsze – bądźcie spójni. Lider, który sam nie postępuje zgodnie z deklarowanymi wartościami, bardzo szybko traci wiarygodność.

Po drugie – zacznijcie doceniać wysiłek, a nie wyłącznie efekt końcowy. To nie oznacza rezygnacji z rozliczania wyników. Oznacza dostrzeganie jakości pracy, zaangażowania, procesu uczenia się i konsekwencji. W świecie, który codziennie uczy nas nagrody bez wysiłku, właśnie wysiłek powinien odzyskać swoją wartość.

Po trzecie – nie przestawajcie tłumaczyć ludziom sensu podejmowanych działań. Mózg potrzebuje odpowiedzi na pytanie: „po co?”. Jeżeli lider mówi jedynie: „Musimy przyspieszyć”, pracownicy będą szukali powodów, dla których nie warto angażować dodatkowej energii. Jeżeli natomiast pokaże wartość stojącą za celem, uruchamia zupełnie inny mechanizm motywacyjny.

Na zakończenie chciałabym zapytać o największy mit dotyczący motywacji, z którym spotyka się Pani w pracy z liderami.

E.H.: Chyba dwa powracają najczęściej. Pierwszy mówi, że wszystkich motywują pieniądze. To po prostu nieprawda. Ludzie mają różne motywatory i zmieniają się one wraz z etapem życia, doświadczeniami czy sytuacją zawodową.

Drugi mit brzmi: „Ludziom po prostu się nie chce”. Bardzo często problem nie polega na braku chęci, ale na tym, że mózg nie widzi wystarczającej wartości w podejmowanym wysiłku. Jeżeli człowiek nie rozumie sensu swojej pracy albo nie dostrzega związku między zaangażowaniem a nagrodą, jego motywacja będzie naturalnie spadać.

To nie lenistwo jest dziś największym wyzwaniem organizacji. Największym wyzwaniem jest stworzenie środowiska, w którym ludzie znowu uwierzą, że wysiłek ma znaczenie.

Gdyby miała Pani zostawić liderów z jedną myślą po przeczytaniu naszej rozmowy, co chciałaby Pani, aby zapamiętali?

E.H.: Żeby następnym razem, zanim powiedzą swojemu zespołowi: „Musimy przyspieszyć”, zatrzymali się na chwilę i odpowiedzieli sobie na jedno pytanie: czy moi ludzie wiedzą, po co mają przyspieszać?

Mózg nie angażuje się dlatego, że słyszy polecenie. Angażuje się wtedy, gdy rozumie sens wysiłku. Dzisiejsze przywództwo nie polega na wywieraniu coraz większej presji. Polega na tworzeniu środowiska, w którym ludzie chcą podejmować wysiłek, ponieważ widzą jego wartość – zarówno dla organizacji, jak i dla samych siebie.

Mózg nie angażuje się dlatego, że słyszy polecenie. Angażuje się wtedy, gdy rozumie sens wysiłku.