W świecie przedsiębiorczości odwaga najczęściej kojarzona jest z podejmowaniem ryzyka. Tymczasem równie ważna, a być może nawet trudniejsza, okazuje się umiejętność rezygnacji. Powiedzenie „nie” kolejnemu pomysłowi, wycofanie się z projektu, który nie rokuje, czy zamknięcie spółki, mimo że włożyło się w nią czas, pieniądze i ogrom emocji, wymaga zupełnie innego rodzaju dojrzałości. O tym, dlaczego nie każda rynkowa okazja zasługuje na uwagę, jak odróżnić ekscytację od realnego potencjału inwestycyjnego i dlaczego największym luksusem przedsiębiorcy staje się dziś koncentracja, rozmawiamy z Oskarem Wojciechowskim – przedsiębiorcą, inwestorem i twórcą wielu przedsięwzięć biznesowych, który z perspektywy własnych doświadczeń przekonuje, że sztuką nie jest budować coraz więcej, lecz świadomie wybierać to, co naprawdę warto rozwijać.

Karolina Gawarzewska: W poprzedniej części naszej rozmowy dużo mówiliśmy o upraszczaniu biznesu. Mam jednak wrażenie, że zanim przedsiębiorca nauczy się upraszczać, najpierw przechodzi etap, w którym chce robić wszystko. Czy u Pana wyglądało to podobnie?

Oskar Wojciechowski: Nawet bardziej niż podobnie. (śmiech) Dzisiaj potrafię się z tego śmiać, ale przez wiele lat naprawdę byłem przekonany, że przedsiębiorczość polega na wykorzystywaniu każdej nadarzającej się okazji. Kupowałem fotelik samochodowy dla dziecka i po dwóch dniach analizowałem, dlaczego nikt nie produkuje dedykowanych obić. Szukałem influencera do promocji własnej firmy i chwilę później zastanawiałem się, czy nie zbudować własnej agencji influencer marketingowej. Gdy brakowało mi konkretnego narzędzia, tworzyłem narzędzie. Gdy brakowało usługi – zakładałem kolejną firmę. Każda luka na rynku wydawała mi się zaproszeniem. A ja miałem w sobie ogromną potrzebę odpowiadania na każde takie zaproszenie. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, widzę, że bardziej kolekcjonowałem możliwości niż budowałem przedsiębiorstwa.

K.G.: Skąd brała się ta potrzeba?

O.W.: Myślę, że z połączenia młodości, ogromnej energii i wiary we własne możliwości. Kiedy masz dwadzieścia kilka lat, naprawdę wydaje ci się, że doba ma czterdzieści osiem godzin. Pomysł pojawia się rano, wieczorem podpisujesz dokumenty, a tydzień później zdobywasz pierwszego klienta. To daje ogromną satysfakcję. Problem polega na tym, że sukces pierwszych projektów bardzo łatwo uzależnia od samego procesu tworzenia. Przestajesz zadawać sobie pytanie: czy ten biznes rzeczywiście ma sens? Zaczynasz pytać: czy potrafię go zbudować? A to są dwie zupełnie różne rzeczy. Długo nie rozumiałem tej różnicy.

K.G.: Kiedy pojawił się moment otrzeźwienia?

O.W.: Nie wydarzył się jednego dnia. To nie było tak, że obudziłem się rano i powiedziałem sobie: „od dzisiaj będę prowadził mniej firm”. To przyszło stopniowo. Najpierw zauważyłem, że mimo rosnących przychodów coraz rzadziej odczuwam satysfakcję. Później zdałem sobie sprawę, że właściwie nie pamiętam, kiedy ostatni raz miałem spokojny poranek. Budziłem się i jeszcze przed wstaniem z łóżka miałem w głowie listę problemów z kilku różnych spółek. Nie planów. Nie nowych pomysłów. Problemów. I wtedy po raz pierwszy zrozumiałem, że największym ograniczeniem przedsiębiorcy nie jest kapitał. Jest nim uwaga.

K.G.: To bardzo ciekawa perspektywa. Zwykle mówi się przecież o kapitale finansowym.

O.W.: Bo pieniądze są najłatwiejsze do policzenia. Znacznie trudniej policzyć koncentrację. A jeszcze trudniej policzyć koszt jej utraty. Dzisiaj wiem, że kapitał to nie tylko środki na rachunku bankowym. Kapitałem jest również czas, zdrowie, relacje, spokój. Zdolność do podejmowania dobrych decyzji. Jeżeli wszystkie te zasoby rozdzielasz pomiędzy dziesięć różnych przedsięwzięć, żadne z nich nie dostaje ich wystarczająco dużo. Efekt? Dziesięć przeciętnych biznesów zamiast jednego naprawdę wybitnego. To była jedna z najdroższych lekcji, jakie odebrałem jako przedsiębiorca.

K.G.: Czy właśnie wtedy zaczął Pan porządkować swoje portfolio?

O.W.: Tak. I właściwie robię to do dziś. Ludzie często myślą, że przedsiębiorczość polega na nieustannym dokładaniu kolejnych projektów. Moje doświadczenie jest dokładnie odwrotne. Dojrzałość zaczyna się wtedy, kiedy potrafisz świadomie z czegoś zrezygnować. Od sześciu czy siedmiu lat konsekwentnie zamykam spółki, wychodzę z inwestycji i kończę przedsięwzięcia, które przestały mieć uzasadnienie biznesowe. To proces znacznie trudniejszy, niż większość osób sobie wyobraża.

K.G.: Dlaczego?

O.W.: Bo zamknięcie firmy prawie nigdy nie jest tylko decyzją biznesową. To również decyzja emocjonalna. Za każdą spółką stoją ludzie – relacje, wspólnicy, klienci. Historie, które budowało się przez lata. Likwidacja firmy nie kończy się jednym podpisem. To miesiące rozliczeń, negocjacji, zamykania umów, czasem również sporów i trudnych rozmów. Niektóre z nich ciągną się latami i właśnie o tym praktycznie się nie mówi. Na konferencjach przedsiębiorcy opowiadają, jak założyli kolejną spółkę. Znacznie rzadziej ktoś wychodzi na scenę i mówi: „Założyłem dwanaście firm, ale połowę z nich powinienem był zamknąć znacznie wcześniej”. A przecież to również jest przedsiębiorczość, może nawet znacznie bardziej dojrzała.

K.G.: Mam wrażenie, że w biznesie wciąż pokutuje przekonanie, że zamknięcie firmy oznacza porażkę.

O.W.: To bardzo niebezpieczny mit. Zamknięcie nierentownego projektu nie jest porażką. Porażką jest trwanie przy nim wyłącznie dlatego, że kiedyś poświęciliśmy mu zbyt dużo czasu, pieniędzy albo emocji. Bardzo często przedsiębiorcy nie prowadzą już biznesu. Prowadzą własne ego, bronią decyzji sprzed kilku lat tylko dlatego, że trudno im przyznać przed sobą, iż świat się zmienił. A przecież najlepsze fundusze inwestycyjne na świecie regularnie wychodzą z projektów. Nie dlatego, że są słabe, ale dlatego, że potrafią zarządzać kapitałem. Przedsiębiorcy powinni nauczyć się robić dokładnie to samo.

K.G.: Czyli powiedzenie „nie” jest dziś jedną z najważniejszych kompetencji lidera?

O.W.: Powiedziałbym nawet więcej. Dzisiaj sukces coraz częściej zależy nie od liczby decyzji, które podejmujemy, tylko od liczby decyzji, których świadomie nie podejmujemy. Bo każda nowa spółka, każdy projekt i każda inwestycja konkurują o ten sam zasób: naszą uwagę. A uwaga jest dzisiaj najdroższą walutą przedsiębiorcy.

K.G.: Patrząc z perspektywy wszystkich swoich doświadczeń, potrafi Pan wskazać błędy, które powtarzają przedsiębiorcy najczęściej?

O.W.: Tak. Co ciekawe, większość z nich nie wynika z braku kompetencji ani doświadczenia. Wynika z emocji. Pierwszym błędem jest mylenie ekscytacji z analizą. To bardzo niebezpieczny moment. Pojawia się pomysł, widzimy lukę na rynku, wyobraźnia natychmiast zaczyna dopowiadać scenariusz sukcesu i zanim zdążymy policzyć liczby, już zastanawiamy się nad nazwą spółki. Sam wielokrotnie wpadłem w tę pułapkę. Dzisiaj wiem, że nie każda luka na rynku jest okazją. Czasami jest pustką z bardzo prostego powodu – nikt nie potrafił zbudować wokół niej rentownego modelu biznesowego. Samo dostrzeżenie problemu nie oznacza jeszcze, że istnieje biznes, który warto na nim budować.

K.G.: Czyli pierwszym sygnałem ostrzegawczym powinna być… zbyt duża ekscytacja?

O.W.: Dokładnie. Dzisiaj wręcz nie ufam własnemu entuzjazmowi. Jeżeli po spotkaniu jestem przekonany, że właśnie znalazłem „biznes życia”, to nie podejmuję żadnej decyzji. Wracam do niej po kilku dniach. Emocje są świetnym paliwem do działania, ale fatalnym doradcą przy inwestowaniu. Najlepsze decyzje zwykle podejmuje się wtedy, kiedy opadnie adrenalina.

K.G.: Co znajduje się na drugim miejscu tej listy?

O.W.: Zbyt długie trzymanie się projektu, który przestał mieć sens. Każdy przedsiębiorca zna pojęcie kosztów utopionych. Uczymy się o nim na studiach, czytamy w książkach, słyszymy o nim na szkoleniach. Problem polega na tym, że kiedy chodzi o własną firmę, bardzo trudno zachować racjonalność. Bo to już nie jest analiza. To jest ego. Myślimy: zainwestowałem tyle pieniędzy, tyle czasu, tyle energii… Nie mogę teraz zrezygnować. A właśnie wtedy najczęściej powinniśmy zadać sobie pytanie, którego zwykle unikamy: „Gdybym dziś nie miał tej firmy, czy zdecydowałbym się ją kupić?” Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to często oznacza, że utrzymujemy ją wyłącznie dlatego, że trudno nam zaakceptować wcześniejsze decyzje. To bardzo kosztowny mechanizm.

K.G.: Łatwo powiedzieć. Znacznie trudniej zamknąć coś, co budowało się przez lata.

O.W.: Oczywiście. Dlatego właśnie przedsiębiorcy tak rzadko to robią. Z zewnątrz wszyscy widzą Excela, ale przedsiębiorca widzi również pierwszego klienta, pierwsze biuro, pierwszy sukces, ludzi, którzy mu zaufali. Tych emocji nie da się wyłączyć jednym przyciskiem, natomiast można nauczyć się zadawać właściwe pytania. Ja dzisiaj nie pytam już, ile zainwestowałem. Pytam, ile jeszcze będzie mnie kosztowało pozostanie w tym projekcie. To zupełnie zmienia perspektywę.

K.G.: Wspomniał Pan kiedyś, że jedną z najdroższych pomyłek może być wybór niewłaściwego wspólnika.

O.W.: Zdecydowanie. Moim zdaniem to błąd, który kosztuje więcej niż źle policzony biznesplan. Bo liczby można poprawić, relacji bardzo często już nie. Na początku współpracy wszyscy koncentrują się na tym, co chcą razem zbudować. Rozmawiają o strategii, podziale udziałów, przychodach, rynku. Znacznie rzadziej rozmawiają o tym, co stanie się wtedy, kiedy pojawi się kryzys. Albo kiedy jedno z nich będzie chciało odejść, a przecież właśnie wtedy zaczyna się prawdziwy test partnerstwa.

K.G.: Czyli wspólnik powinien być dobierany przede wszystkim pod względem wartości?

O.W.: Tak. Kompetencje są ważne, kapitał również. Ale to wartości decydują o tym, czy razem przetrwacie trudniejsze momenty. Dobry wspólnik to nie jest ktoś, kto mówi „tak” na każdym spotkaniu. To ktoś, kto w trudnej sytuacji podejmuje podobne decyzje jak ty. Ma podobną odporność na presję, podobnie rozumie odpowiedzialność i podobnie wyobraża sobie zakończenie współpracy. Bo biznes nie jest egzaminem z rozpoczynania projektów. Biznes jest egzaminem z ich prowadzenia… i czasami również z ich kończenia.

K.G.: Powiedział Pan kiedyś, że obecnie każdy projekt przechodzi przez trzy filtry. Jak one wyglądają?

O.W.: Bardzo prosto. Im jestem starszy, tym prostsze stają się moje kryteria. Pierwsze pytanie brzmi: czy ten biznes będzie potrafił funkcjonować beze mnie? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to wiem, że nie kupuję przedsiębiorstwa. Kupuję sobie kolejny etat. A ja już nie chcę budować firm, które istnieją wyłącznie dzięki mojej obecności.

K.G.: Wielu przedsiębiorców utożsamia jednak pełną kontrolę z bezpieczeństwem.

O.W.: To bardzo złudne poczucie bezpieczeństwa. Jeżeli właściciel nie może wyjechać na dwa tygodnie bez odbierania telefonów, to znaczy, że nie stworzył organizacji. Stworzył miejsce pracy dla samego siebie. I oczywiście można tak funkcjonować. Pytanie tylko, czy o to naprawdę chodziło, kiedy zakładaliśmy własny biznes.

K.G.: A drugi filtr?

O.W.: Dzisiaj pytam przede wszystkim: ile spokoju będzie mnie kosztował ten projekt? Jeszcze kilka lat temu zapytałbym o stopę zwrotu. Dzisiaj pytam o jakość życia, bo pieniądze można odrobić. Natomiast kilka lat permanentnego stresu zostawia ślad, którego nie znajdziemy w żadnym arkuszu kalkulacyjnym. Coraz częściej dochodzę do wniosku, że dobrze prosperująca firma powinna nie tylko zarabiać. Powinna również pozwalać właścicielowi normalnie żyć.

K.G.: To dość niepopularne podejście w świecie, który promuje nieustanny wzrost.

O.W.: Być może, ale zadajmy sobie uczciwe pytanie. Po co właściwie budujemy biznes? Jeżeli po to, żeby mieć więcej wolności, a po kilku latach okazuje się, że jesteśmy bardziej zniewoleni niż na etacie, to warto się zatrzymać. Nie każda forma wzrostu oznacza rozwój. Czasami większa skala oznacza po prostu większy chaos.

K.G.: Został jeszcze trzeci filtr.

O.W.: Tak, i uważam, że przedsiębiorcy zdecydowanie za rzadko o nim myślą. Pytam: czy wiem, jak z tego projektu wyjdę, jeśli nie zadziała? Większość ludzi planuje wejście. Ja dzisiaj równie dokładnie planuję wyjście. Nie dlatego, że zakładam porażkę, ale dlatego, że chcę mieć możliwość podejmowania racjonalnych decyzji również wtedy, kiedy rzeczywistość okaże się inna od założeń. Bo inwestycja bez przemyślanego scenariusza wyjścia bardzo łatwo zamienia się w pułapkę.

K.G.: Czyli paradoksalnie najlepsi inwestorzy myślą o końcu projektu jeszcze zanim go rozpoczną?

O.W.: Dokładnie. To nie jest pesymizm. To jest odpowiedzialność. Jeżeli potrafisz zaplanować sposób wyjścia z inwestycji, znacznie łatwiej zachowujesz chłodną głowę, kiedy pojawiają się trudniejsze momenty. A biznes bardzo rzadko rozwija się dokładnie według scenariusza, który zapisaliśmy w pierwszym biznesplanie.

K.G.: Dużo mówimy o analizie i podejmowaniu decyzji. A co z emocjami? Da się je całkowicie oddzielić od biznesu?

O.W.: Nie tylko się nie da – moim zdaniem nie powinno się tego robić. Przedsiębiorca, który nie czuje emocji, bardzo szybko przestaje dostrzegać ludzi i konsekwencje swoich decyzji. Problem pojawia się wtedy, gdy pozwalamy emocjom podejmować decyzje za nas. Dzisiaj nauczyłem się rozróżniać dwa ich rodzaje. Pierwszy to ekscytacja na początku projektu. Kiedy wszystko wydaje się możliwe, a wyobraźnia podpowiada wyłącznie optymistyczne scenariusze. Tej emocji już nie ufam. Drugi pojawia się wtedy, kiedy kończę coś, co od dawna nie działało. Jeśli po zamknięciu projektu czuję ulgę, wiem, że powinienem był podjąć tę decyzję wcześniej. To uczucie nigdy mnie jeszcze nie zawiodło.

K.G.: Mówi Pan często, że marzy o prowadzeniu jednego biznesu zamiast wielu. To nadal aktualne?

O.W.: Bardziej niż kiedykolwiek. Przez lata wydawało mi się, że sukces mierzy się liczbą spółek, inwestycji i nowych przedsięwzięć. Dzisiaj wiem, że to bardzo powierzchowna miara. Coraz częściej dochodzę do wniosku, że prawdziwą wartością nie jest tworzenie kolejnych firm, ale budowanie jednej naprawdę dobrej organizacji. Takiej, która działa również wtedy, kiedy właściciel nie jest w biurze. Takiej, która daje satysfakcję, a nie tylko kolejne obowiązki, i przede wszystkim takiej, która nie odbiera życia poza pracą.

K.G.: Co powiedziałby Pan dziś przedsiębiorcy, który właśnie zakłada trzecią albo czwartą spółkę?

O.W.: Zadałbym mu jedno pytanie. Czy tworzysz kolejny biznes dlatego, że poprzednie odniosły sukces i masz przestrzeń, by rozwijać następny? Czy może dlatego, że próbujesz znaleźć w nim odpowiedź na problemy, których nie rozwiązałeś wcześniej? To bardzo niewygodne pytanie, ale warto odpowiedzieć na nie uczciwie. Bo kolejna spółka nie zawsze oznacza rozwój. Czasem oznacza jedynie więcej odpowiedzialności, więcej rozproszenia i więcej problemów.

K.G.: A gdyby miał Pan zostawić naszych Czytelników z jedną myślą?

O.W.: Przez lata sądziłem, że największym kapitałem przedsiębiorcy są pieniądze. Później wydawało mi się, że jest nim doświadczenie. Dzisiaj wiem, że najcenniejszym zasobem jest uwaga. To od niej zależy jakość decyzji, relacji, strategii i życia, dlatego nie boję się już rezygnować z projektów, które ją pochłaniają. Bo największym luksusem przedsiębiorcy nie jest liczba spółek ani wysokość przychodów. Największym luksusem jest spokój. A spokój bardzo często zaczyna się od odwagi, by powiedzieć: „tego projektu już nie będę rozwijał”.